آیا در بحران رهبری میکنید یا فقط واکنش نشان میدهید؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: اریک جی. مکنالتی و لئونارد مارکوس
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
- مشکل
بحرانها از رهبران میخواهند که هم رهبری کنند (یعنی افراد را در طول زمان به سمت بهترین نتیجه ممکن هدایت کنند) و هم مدیریت کنند (یعنی به نیازهای فوری حال حاضر بپردازند). اما آنها اغلب در چند دام رایج میافتند که باعث میشود بیش از حد مدیریت کرده و کمتر از حد رهبری کنند.
- چرا اهمیت دارد
اقدامات یک رهبر در میانه یک بحران، سرنوشت نهایی سازمان را تعیین میکند: آیا به حالت اول بازخواهد گشت یا نه؟
- راه حل
برای عبور از بحران به سمت آیندهای امیدوارکنندهتر، رهبران باید در برابر افتادن در چهار دام زیر مقاومت کنند:
1. داشتن دیدگاهی محدود
2. فریفته مدیریت شدن
3. بیش از حد متمرکز کردن پاسخ
4. فراموش کردن عامل انسانی
بحران کرونا، مانند هر بحران دیگری، در طول یک قوس زمانی با شروع، میانه و پایان آشکار شد. وقتی فاجعه رخ میدهد، این تفکر مفید است که چه چیزی گذشته، حال و آینده را از هم متمایز میکند. گذشتهای از ثبات و قابل پیشبینی نسبی وجود داشت. در میانه همهگیری، هرج و مرج و اختلال بود. با گذشت بحران، برخی سازمانها تابآور بودن خود را ثابت کردند. برای برخی دیگر، آینده کمتر قطعی به نظر میرسد. اقدامات مدیران اجرایی و تیمهایشان، در میانه یک بحران، تا حد زیادی سرنوشت آنها را تعیین میکند.
بحرانها که هم از پیچیدگی و هم از تغییر لبریزند، از مدیران اجرایی میخواهند که هم به طور مؤثر رهبری کنند و هم مدیریت نمایند. رسیدگی به نیازهای فوری حال حاضر، وظیفه مدیریت است. شما باید انتخابهای فوری انجام دهید و منابع را تخصیص دهید. سرعت زیاد است و اقدامات قاطعانه.
از سوی دیگر، رهبری شامل هدایت افراد به سمت بهترین نتیجه احتمالی نهایی در طول این قوس زمانی است. تمرکز شما باید بر روی چیزی باشد که احتمال دارد در آینده بیاید و آمادهشدن برای مواجهه با آن. این به معنای دیدن فراتر از لحظه حال برای پیشبینی سه، چهار یا پنج مانع بعدی است.
برای نزدیک به دو دهه، ما مدیران اجرایی بخش عمومی و خصوصی را در موقعیتهای پرریسک و پرفشار مورد تحقیق و مشاهده قرار دادهایم. آنچه آموختهایم این است که بحرانها اغلب بیش از حد مدیریت و کمتر از حد رهبری میشوند. بهترین رهبران ماهرانه در آبهای ناهموار حرکت میکنند، جان انسانها را نجات میدهند، سازمانها را انرژی میبخشند و جوامع را الهام میبخشند. با این حال، دریافتهایم که بسیاری از رهبران در یکی یا چند مورد از دامهای رهبری زیر میافتند.
1. داشتن دیدگاهی محدود
مغز انسان طوری برنامهریزی شده است که در مواجهه با یک تهدید، تمرکز خود را محدود کند. این یک مکانیسم بقای تکاملی است که برای محافظت از خود طراحی شده است. دام این است که میدان دید شما به پیش زمینه بیواسطه محدود میشود.
رهبران باید عمداً عقب بکشند و گشودگی ذهنی خود را باز کنند تا میدان و پس زمینه را نیز در بر بگیرند. این چیزی است که ما آن را فرارهبری مینامیم، یعنی داشتن دیدگاهی گسترده و کلنگر نسبت به چالشها و فرصتها. فرارهبری که به درستی متمرکز شده باشد، مدیریتی هدفمند را پرورش میدهد.
معاون دریاسالار پیتر نفنگر (بازنشسته) از گارد ساحلی ایالات متحده، معاون فرمانده ملی حادثه در هنگام نشت نفت دیپ واتر هورایزن بود. ما در طول آن رویداد همراه او بودیم و بینشهای او را در یک نقشه ارتباطی موقعیت تقطیر کردیم؛ یک نمایش بصری از موقعیتهای متعددی که در اطراف نشت در حال رخ دادن بود. آنها شامل مسائل قانونی، پیامدهای سیاسی، نگرانیهای تداوم کسبوکار، سلامت اقتصادی و اجتماعی جوامع آسیبدیده، تأثیرات زیستمحیطی، هماهنگی بینسازمانی در میان امدادگران و موارد دیگر بود.
نفنگر با این دید گستردهتر، کشف کرد که فوریترین وظیفه او مدیریت واکنش به خود نشت نبود، بلکه رهبری در میان بیشهزار پیامدهای سیاسی بود که مقامات فدرال، ایالتی و محلی را درگیر کرده بود. تلاشهای او به ایجاد فضا و پوشش برای موفقیت اپراتورهای حاضر در خشکی و آب کمک کرد.
2. فریفته مدیریت شدن
برای رهبرانی که در یک سازمان یا در یک صنعت واحد رشد کردهاند، مدیریت یک بحران میتواند هیجانانگیز باشد. دام این است که شما اغلب به منطقه راحتی عملیاتی خود بازمیگردید. با تصمیمگیری و اقدام، آدرنالین شما افزایش مییابد. احساس افزودن ارزش ملموس را تجربه میکنید. با این حال، این مانند شکر است که به سرعت با یک سقوط همراه میشود.
رهبری در طول یک بحران نیاز به دیدگاه بلندمدت دارد، در مقابل مدیریت زمان حال. شما باید آنچه را که در هفته آینده، ماه آینده و حتی سال آینده میآید پیشبینی کنید تا سازمان را برای تغییرات پیش رو آماده سازید. شما باید واگذار کنید و به افراد خود اعتماد کنید تا تصمیمات دشوار بگیرند، در حالی که بر اساس تجربه خود حمایت و راهنمایی مناسب ارائه میدهید و در برابر وسوسه به دست گرفتن کنترل مقاومت میکنید.
با آگاهی از اینکه بحران میتواند در هر لحظه رخ دهد، سازمانهای صنایع پرخطر، مانند انرژی و هوانوردی، واحدهای قوی سلامت، ایمنی، امنیت و محیط زیست (HSSE) برای مدیریت بحران دارند. وقتی مدیران ارشد به کسانی که در واحد HSSE هستند اعتماد عمیقی داشته باشند، میتوانند تلاش خود را بر آنچه برای بیرون آمدن از بحران قویتر از قبل لازم است متمرکز کنند. وقتی اینطور نباشد، پاسخ را با جزئیات بیش از حد مدیریت میکنند، ریتم عملیاتی مدیران پاسخ را مختل میکنند و خواستههای خود را برای نتیجه مثبت تضعیف میکنند.
3. بیش از حد متمرکز کردن پاسخ
ریسک و ابهام در طول یک بحران افزایش مییابد زیرا عدم قطعیت و نوسان بسیار زیاد است. دام پیش روی رهبران، تلاش برای کنترل همه چیز است. ناگهان لایههای جدیدی از تأیید را برای تصمیمات جزئی ایجاد میکنید. سازمان پاسخگوتر میشود و با هر محدودیت جدید، ناامیدی افزایش مییابد.
راه حل این است که به جای کنترل، به دنبال نظم باشید. نظم به این معناست که مردم بدانند چه انتظاری از آنها میرود و چه انتظاری از دیگران میتوانند داشته باشند. رهبران باید بپذیرند که نمیتوانند همه چیز را کنترل کنند. تعیین کنید کدام تصمیمات فقط با شماست و بقیه را واگذار کنید. ارزشها و اصول راهنمای روشنی را تعیین کنید و در عین حال از وسوسه انجام همه کارها به تنهایی خودداری کنید.
پاسخ به بمبگذاری ماراتن بوستون، مشارکتیترین و همزمانترین واکنشی بود که ما مطالعه کردهایم. در میان یافتههای ما، رهبری خردمندانه دوال پاتریک، فرماندار وقت بود. همانطور که او و دیگران به ما گفتند، او اغلب وارد مرکز فرماندهی میشد و میپرسید چگونه میتواند مفید باشد، نه اینکه به مردم بگوید چه کار کنند. او میدانست که افبیآی مسئول تحقیق است، شهردار بوستون میخواهد «خیابانهایش را اداره کند»، و متخصصان در بسیاری از سازمانهای درگیر، بهترین گزینه برای اتخاذ بیشتر تصمیمات لحظهای هستند.
جایی که پاتریک فهمید میتواند بیشترین کمک را بکند، ارتباط بود: به عنوان چهره عمومی دولت، به مردم امید به آینده بدهد و به عنوان واسطهای قابل اعتماد با کاخ سفید عمل کند. او همچنین تلاشهایی را رهبری کرد تا اطمینان حاصل شود که جوامع ماساچوست برای تابآوری در برابر ناملایمات قابل توجه، حمایت لازم را دارند.
4. فراموش کردن عامل انسانی
اگرچه بدیهی به نظر میرسد، بحرانها به این دلیل بحران هستند که بر مردم تأثیر میگذارند. با این حال، رهبران ممکن است در عوض با تمرکز بر معیارهای روزانه قیمت سهام، درآمد و هزینه به دام بیفتند. اینها مهم هستند، اما نتیجه تلاشهای هماهنگ افراد هستند. سازمانها وجود دارند تا کارهایی را با هم انجام دهند که افراد به تنهایی نمیتوانند انجام دهند.
راه حل این است که مردم را به عنوان اعضای ارزشمند یک تیم منسجم در تلاشها و اهدافشان متحد کنیم. این کار با یک مأموریت مشترک و به وضوح بیان شده آغاز میشود که کار را با هدف آمیخته میسازد. سپس این مأموریت از طریق یک رویکرد رهبری فراگیر زنده میشود، جایی که هر فرد درک میکند چگونه میتواند مشارکت کند و اینکه مشارکتش مورد قدردانی قرار میگیرد. این به حتی بیاهمیتترین کارها معنای عمیقتری میبخشد.
جیمز «جیمی» دان یکی از سه شریک مدیریتی بانک سرمایهگذاری ساندلر اونیل بود. دفاتر آن در مرکز تجارت جهانی در 11 سپتامبر بود. این شرکت 40 درصد از پرسنل خود را در آن حمله از دست داد، از جمله دو شریک دیگر. دان به ما گفت که بقای شرکت به مأموریت شخصی او تبدیل شد زیرا میخواست به تروریستها پیروزی ندهد.
دان مأموریت خود را تجسم میکرد و به دو دست خود نگاه میکرد: در یک دست، نگرانیهای تجاری خود را داشت؛ در دست دیگر، مراقبت از مردم ساندلر اونیل و خانوادههایشان بود. او گفت که هرچه بیشتر در مورد مسائل افراد رهبری میکرد، به نظر میرسید مسائل تجاری خود به خود حل میشوند. دان محیطی ایجاد کرد که در آن افراد به طور جمعی برای مشارکت در موفقیت مشترک خود برانگیخته میشدند.
...
تصور کنید رهبری و مدیریت به عنوان دو دایره در یک نمودار ون هستند. در لحظه وقوع بحران، این دو دایره تا حد زیادی همپوشانی دارند. با آشکار شدن رویداد در طول قوس زمانی، این دو فعالیت از هم دور میشوند. دو دایره هرگز کاملاً از هم جدا نیستند زیرا حال و آینده به هم وابسته هستند. مؤثرترین رهبران در بحرانها اطمینان حاصل میکنند که شخص دیگری در حال مدیریت خوب زمان حال است، در حالی که آنها توجه خود را بر رهبری فراتر از بحران به سمت آیندهای امیدوارکنندهتر متمرکز میکنند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
