چگونه یک فرهنگ سازمانی مؤثر بسازیم. (مجله کسب و کار هاروارد)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: ارین مایر (Erin Meyer)

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

امروزه تقریباً همه پذیرفته‌اند که مدیریت فرهنگ سازمانی نقش کلیدی در موفقیت کسب‌وکار دارد. اما واقعیت این است که تعداد کمی از شرکت‌ها می‌توانند فرهنگ خود را به شکلی تعریف کنند که این مفاهیم واقعاً در سازمان جاری شود و رفتار کارکنان را آن‌گونه که مدنظر است شکل دهد.

• آنچه معمولاً رخ می‌دهد

در بسیاری از سازمان‌ها، فرهنگ به مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول کلی، خنثی و شعاری تقلیل پیدا می‌کند—جملاتی که در ظاهر زیبا هستند اما در عمل به مدیران کمکی نمی‌کنند تا در موقعیت‌های دشوار و تصمیم‌های پیچیده، میان گزینه‌های متضاد اما قابل‌دفاع، انتخاب درستی داشته باشند.

• راه‌حل

برای ساختن فرهنگی که واقعاً کار کند، باید شش اصل را دنبال کنید: فرهنگ را بر اساس چالش‌ها و دوراهی‌های واقعی سازمان طراحی کنید، ارزش‌ها را در موقعیت‌های دشوار محک بزنید، آن‌ها را به‌صورت ملموس و قابل‌درک بیان کنید، افرادی را استخدام کنید که با این فرهنگ همخوانی دارند، اجازه دهید فرهنگ مسیر استراتژی را شکل دهد، و در نهایت بدانید چه زمانی باید از یک ارزش عقب‌نشینی کنید.

در ابتدای مسیر حرفه‌ای‌ام، برای شرکت HBOC، فعال در حوزه نرم‌افزارهای سلامت، کار می‌کردم. یک روز، یکی از کارکنان منابع انسانی با یک حلقه نوارچسب وارد سلف شد و شروع کرد به چسباندن پوسترهایی روی دیوار. روی آن‌ها، با رنگ آبی پررنگ، ارزش‌های شرکت نوشته شده بود: «شفافیت، احترام، صداقت، درستکاری». روز بعد، کارت‌های پلاستیکی کوچکی به ما دادند که همین کلمات رویشان چاپ شده بود و از ما خواستند آن‌ها را حفظ کنیم تا در رفتار روزمره‌مان به کار ببریم. اما یک سال بعد، وقتی مدیران شرکت به 17 فقره تبانی و کلاهبرداری متهم شدند، تازه فهمیدیم ارزش‌های واقعی شرکت چه بوده است.

از زمانی که پیتر دراکر جمله معروفش را مطرح کرد که «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد»، تقریباً همه پذیرفته‌اند که مدیریت فرهنگ سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای در موفقیت کسب‌وکار دارد. اما واقعیت این است که تعداد کمی از شرکت‌ها می‌توانند فرهنگ خود را طوری تعریف و اجرا کنند که این مفاهیم واقعاً به رفتار کارکنان جهت بدهد. اینجاست که یک سؤال اساسی مطرح می‌شود: اگر فرهنگ قرار است استراتژی را شکست دهد، پس ما باید آن را چگونه بسازیم؟

من طی 20 سال گذشته، هم به‌عنوان استاد دانشگاه و هم به‌عنوان مشاور کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی را مطالعه کرده‌ام. شرکت‌های زیادی را دیده‌ام که در ساختن فرهنگی مؤثر ناکام مانده‌اند، و در مقابل، تعداد محدودی که واقعاً توانسته‌اند این معما را حل کنند. در این مقاله، بر اساس همین تجربیات، شش راهکار ساده و کاربردی ارائه می‌دهم تا به مدیرانی که با چالش ساخت فرهنگ سازمانی روبه‌رو هستند کمک کند.

1. فرهنگ خود را بر اساس دوراهی‌های واقعی بسازید

یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها هنگام تعریف فرهنگ سازمانی مرتکب می‌شوند، تمرکز بیش‌ازحد بر مفاهیم کلی و مثبت مطلق مثل صداقت، احترام و اعتماد است. برای مثال «صداقت». تقریباً همه مدیران می‌خواهند کارکنانشان صادق باشند. در واقع، هیچ جایگزین معتبری برای این ارزش وجود ندارد. تا به حال هیچ سازمانی را ندیده‌ام که بگوید: «در این شرکت، ما طرفدار فساد هستیم.»

اما وقتی فرهنگ را فقط با چنین مفاهیم کلی تعریف می‌کنید، هرچند بیانیه زیبایی می‌سازید، اما بعید است این ارزش‌ها در تصمیم‌گیری‌های روزمره کارکنان اثر واقعی بگذارند. راه زنده کردن فرهنگ، این است که آن را از دل «دوراهی‌ها» تعریف کنید. اگر بتوانید موقعیت‌های دشواری را که کارکنان به‌طور مداوم با آن روبه‌رو می‌شوند شناسایی کنید و دقیقاً مشخص کنید که در هر موقعیت چه تصمیمی باید گرفته شود، آن‌وقت فرهنگ شما واقعاً در رفتار سازمان ریشه می‌دواند.

به بیان ساده: «در این شرکت، وقتی با چنین موقعیتی روبه‌رو می‌شویم، این مسیر را انتخاب می‌کنیم.»

در ادامه، یک مثال واقعی از چنین دوراهی‌ای را می‌بینید:

دوراهی:

شما مدیر یک تیم کوچک شامل 8 متخصص بازاریابی هستید. تیم شما سخت‌کوش و هماهنگ است. اما اخیراً با مدیر بالادست خود درباره یک تغییر سازمانی احتمالی در چهار ماه آینده صحبت کرده‌اید؛ تغییری که می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر واحد شما بگذارد. ممکن است اعضای تیم جابه‌جا شوند، مدیران تغییر کنند و حتی برخی افراد مجبور شوند به محل دیگری منتقل شوند. احتمال وقوع این تغییر حدود 60% است. آیا این موضوع را همین حالا با تیم خود در میان می‌گذارید؟

گزینه A: تمرکز بر ثبات تیم. فعلاً چیزی نگویید. تیم شما در وضعیت خوبی کار می‌کند و هنوز قطعی نیست که این تغییرات اتفاق بیفتد. اگر موضوع را مطرح کنید، ممکن است کارکنان دچار نگرانی و حواس‌پرتی شوند و بهره‌وری کاهش یابد. حتی ممکن است برخی افراد به دنبال محیط باثبات‌تری بروند. چرا وقتی هنوز چیزی قطعی نیست، استرس ایجاد کنیم؟

گزینه B: تمرکز بر شفافیت. آنچه می‌دانید را با تیم در میان بگذارید. شفاف بودن باعث ایجاد اعتماد می‌شود. اگر جای آن‌ها بودید، دوست داشتید بدانید. شما می‌خواهید با کارکنان مثل بزرگسالان رفتار کنید و در نتیجه آن‌ها نیز مسئولانه رفتار خواهند کرد. بزرگسالان می‌توانند حقیقت را بپذیرند. چرا صبر کنیم و اجازه دهیم شایعات جای واقعیت را بگیرد؟

هر دو گزینه منطقی و قابل دفاع هستند. این سناریو را در سازمان‌های مختلف با صدها مدیر مطرح کرده‌ام؛ حدود 45% ترجیح می‌دهند اطلاعات را به اشتراک بگذارند و کمی بیش از نیمی ترجیح می‌دهند فعلاً سکوت کنند.

حالا سؤال مهم این است: شما می‌خواهید مدیرانتان کدام مسیر را انتخاب کنند؟

اگر هدف شما حفظ ثبات است، باید به مدیران بگویید: «در این شرکت، ما تلاش می‌کنیم کارکنان را از حواس‌پرتی دور نگه داریم تا بتوانند روی کارشان تمرکز کنند.»

اما اگر می‌خواهید فرهنگ شفافیت ایجاد کنید، باید بگویید: «در این شرکت، ما اطلاعات را تا حد ممکن با دیگران به اشتراک می‌گذاریم، حتی اگر این کار گاهی باعث نگرانی یا کاهش کارایی شود.»

در چنین موقعیت‌هایی، کارکنان یا بر اساس سلیقه شخصی تصمیم می‌گیرند یا از فرهنگ سازمان پیروی می‌کنند. بنابراین، هنگام طراحی فرهنگ سازمانی، روی همین لحظات حساس تمرکز کنید؛ جایی که تصمیم‌ها واقعاً مهم هستند. این دوراهی‌ها را شناسایی کنید، درباره آن‌ها بحث کنید و ارزش‌هایی تعریف کنید که به‌طور شفاف مسیر عمل کارکنان را مشخص کنند.

2. فرهنگ خود را از حالت انتزاعی به عمل تبدیل کنید

اگر در حال ساخت فرهنگ سازمانی از صفر هستید، از همان ابتدا آن را بر اساس دوراهی‌های واقعی شکل دهید. اما اگر از قبل مجموعه‌ای از ارزش‌های کلی و انتزاعی دارید، باید آن‌ها را با «آزمون دوراهی» محک بزنید تا ببینید آیا واقعاً در موقعیت‌های تصمیم‌گیری کاربرد دارند یا نه.

مدتی پیش به یک پلتفرم آنلاین که دانش‌آموزان را به معلمان متصل می‌کرد مشاوره می‌دادم. نام آن را TutorX می‌گذاریم. ما کار را با بررسی نحوه تعریف فرهنگ سازمانی در وب‌سایت شرکت‌های مختلف شروع کردیم. اکثر آن‌ها فرهنگ خود را با فهرستی از ارزش‌های کلی توضیح داده بودند. ما این ارزش‌ها را تحت یک «تست فشار» قرار دادیم و سعی کردیم ببینیم آیا در موقعیت‌های واقعی قابل استفاده هستند یا نه.

برای مثال، یک شرکت بزرگ حوزه سلامت دو ارزش «توجه» و «معناداری» را این‌گونه تعریف کرده بود:

 ساده است. ما اهمیت می‌دهیم. نحوه کار کردن ما به اندازه خود کار اهمیت دارد. ما به یکدیگر کمک می‌کنیم و به هم احترام می‌گذاریم.

کاری که انجام می‌دهید مهم است. ما هر روز تلاش می‌کنیم کار معنادار انجام دهیم. مأموریت ما یادآور این است که چرا فرهنگی ایجاد می‌کنیم که در آن بتوانید رشد کنید، اثرگذار باشید و ایده‌های جدید ارائه دهید.

این جملات کلیشه‌ای و سطحی نبودند و حتی الهام‌بخش هم به نظر می‌رسیدند. اما مشکل اینجا بود: سخت می‌شد تصور کرد که این ارزش‌ها دقیقاً در چه موقعیت‌های واقعی به تصمیم‌گیری کمک می‌کنند. آیا کارمندان واقعاً بین «کار معنادار» و «بی‌معنا» مردد می‌شوند؟ یا مدیری واقعاً با این سؤال روبه‌روست که «آیا به تیمم اهمیت بدهم یا نه؟» این ارزش‌ها واضح بودند، اما به انتخاب‌های واقعی روزمره ربطی پیدا نمی‌کردند.

در مقابل، برخی شرکت‌ها این آزمون را به‌خوبی پشت سر می‌گذارند. برای مثال، یکی از ارزش‌های آمازون این است: «با جسارت مخالفت کن، اما در نهایت متعهد باش». همین جمله کوتاه به‌تنهایی می‌تواند در موقعیت‌های واقعی راهنمای عمل باشد.

فرض کنید مدیرتان بین سه طرح تبلیغاتی مردد است و شما از طرحی که او ترجیح می‌دهد خوشتان نمی‌آید. چه کار می‌کنید؟

گزینه A: نظر خود را صریح و قاطع بیان می‌کنید و از آن دفاع می‌کنید.
گزینه B: سکوت می‌کنید تا رابطه‌تان با مدیرتان آسیب نبیند.

در اینجا ارزش «با جسارت مخالفت کن» به‌وضوح مسیر را مشخص می‌کند: باید نظر خود را بیان کنید.

مثال دیگر، ارزش Pixar است: «کارهای ناتمام را به‌طور منظم به اشتراک بگذار». این ارزش هم به‌راحتی در موقعیت‌های واقعی قابل تصور است و رفتار مشخصی را هدایت می‌کند.

دوراهی:

شما یک طراح انیمیشن هستید و در میانه فرایند خلق یک اثر قرار دارید. بخشی از کارتان خوب پیش رفته، اما هنوز همه جزئیات کامل نشده است. آیا باید صبر کنید تا کارتان به حد کمال برسد و بعد آن را با دیگران به اشتراک بگذارید؟

گزینه A: بله. چرا وقت دیگران را بگیرید و کاری ناقص را نشان دهید، در حالی که هنوز می‌توانید خودتان آن را کامل‌تر کنید؟

گزینه B: نه. باید از همان ابتدا بازخورد بگیرید تا دیدگاه‌های مختلف را در نظر بگیرید و در مسیری قرار نگیرید که بعداً بفهمید بهترین انتخاب نبوده است.

در اینجا، ارزش تعریف‌شده Pixar پاسخ را مشخص می‌کند: کار خود را همین حالا به اشتراک بگذارید.

زمانی که TutorX ارزش‌های فرهنگی خود را با این «آزمون دوراهی» بررسی کرد، متوجه شد برخی از آن‌ها اصلاً به هیچ موقعیت واقعی قابل‌ربط نیستند. این موارد کنار گذاشته شدند. اما در برخی دیگر، دوراهی کاملاً واضح بود.

برای مثال، یکی از ارزش‌هایی که TutorX از Airbnb الهام گرفته بود این جمله بود: «برای افراد درون‌گرا فضا ایجاد کن». به‌راحتی می‌توان موقعیت‌های واقعی را تصور کرد که این ارزش در آن‌ها کاربرد دارد. مثلاً:

اگر دو همکار پرحرف و باهوش شما بحث را در دست گرفته‌اند و بقیه ساکت نشسته‌اند، آیا باید مکالمه را متوقف کنید و از افراد ساکت بخواهید نظر بدهند، یا اجازه دهید سکوت کنند چون شاید حرفی برای گفتن ندارند؟

چون این ارزش به‌طور مستقیم رفتار کارکنان را در چنین موقعیت‌هایی هدایت می‌کند، TutorX تصمیم گرفت آن را حفظ کند.

در برخی موارد، حتی تغییرات کوچک در نحوه بیان ارزش‌ها باعث شد آن‌ها کاربردی شوند. برای مثال، جمله «ما این کار را برای دانش‌آموزان انجام می‌دهیم» به «ما نیازهای دانش‌آموزان را بر نیازهای مدرس مقدم می‌دانیم» تغییر یافت. همین تغییر ساده، یک عبارت کلی را به راهنمایی عملی برای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های واقعی تبدیل کرد.

3. فرهنگ خود را تصویری و ملموس بیان کنید

وقتی مجموعه‌ای شفاف از ارزش‌ها را مشخص کردید و آن‌ها را با دوراهی‌های واقعی محک زدید، گام بعدی این است که فرهنگ سازمانی را به شکلی ملموس و تصویری بیان کنید تا در ذهن کارکنان ماندگار شود. تحقیقات مربوط به «اثر برتری تصویر» نشان می‌دهد که تصاویر بسیار بهتر از کلمات انتزاعی در ذهن باقی می‌مانند.

برای مثال، اگر از شما بخواهم دو کلمه «عدالت» و «آناناس» را به خاطر بسپارید، احتمال اینکه «آناناس» را به یاد بیاورید بیشتر است. حالا اگر بگویم آناناسی را تصور کنید که به اندازه یک حیوان کوچک است و سطحش با یخ پوشیده شده، این تصویر تقریباً غیرقابل فراموش می‌شود.

شرکت‌ها می‌توانند از همین اصل برای ساخت فرهنگ استفاده کنند. مثلاً قانون معروف آمازون به نام «قانون دو پیتزا» می‌گوید تیم‌ها نباید آن‌قدر بزرگ باشند که با دو پیتزا نتوان آن‌ها را سیر کرد. تصویر 24 نفر که برای یک برش پیتزا رقابت می‌کنند، به‌راحتی در ذهن می‌ماند.

یا Airbnb از عبارتی بسیار متفاوت استفاده می‌کند: «فیل‌ها، ماهی‌های مرده و استفراغ». این عبارت به این معناست که رهبران باید به‌طور شفاف درباره مسائلی صحبت کنند که همه از آن‌ها خبر دارند اما کسی جرئت بیانشان را ندارد، مسائلی که به‌تدریج مشکل‌ساز می‌شوند، و احساسات منفی‌ای که باید تخلیه شوند. اگر این شرکت‌ها فقط می‌گفتند «ما به تیم‌های کوچک اهمیت می‌دهیم» یا «ما شفاف هستیم»، تأثیر آن به‌مراتب کمتر بود.

راه دیگر برای ماندگار کردن فرهنگ، بیان آن به‌صورت جسورانه و حتی کمی غیرمنتظره است. وقتی جمله‌ای متفاوت و چالش‌برانگیز باشد، توجه را جلب می‌کند و در ذهن می‌ماند.

برای مثال، Netflix فرهنگ خود را با جملاتی بیان می‌کند که به‌سادگی فراموش نمی‌شوند: «عملکرد متوسط با یک خروجی سخاوتمندانه همراه است» یا «سعی نکن رئیس خود را راضی کنی، سعی کن کاری را انجام دهی که برای شرکت درست است.»

جمله دوم اگر به شکل ساده‌تری بیان می‌شد، مثلاً «کار درست را انجام بده»، احتمالاً توجه چندانی جلب نمی‌کرد. اما عبارت «راضی کردن رئیس هدف نیست» باعث می‌شود کارکنان مکث کنند و هر تصمیم را با تمرکز بر منافع واقعی سازمان بگیرند.

4. افراد درست را استخدام کنید تا فرهنگ درست ساخته شود

در علوم کامپیوتر مفهومی وجود دارد با عنوان «Garbage in, garbage out»؛ یعنی اگر داده‌های ورودی درست نباشند، حتی بهترین سیستم‌ها هم خروجی ضعیفی تولید می‌کنند. این مفهوم در مورد نیروی انسانی هم کاملاً صدق می‌کند. منظور این نیست که افراد نامتناسب «بد» هستند، اما اگر افرادی را استخدام کنید که با فرهنگ سازمانی شما همخوانی ندارند، هرچقدر هم سایر کارها را درست انجام دهید، به رفتار مطلوب نخواهید رسید.

بنابراین، هنگام تعریف فرهنگ سازمانی، اولین سؤال مهم این است: چه کسانی را استخدام می‌کنید؟ یکی از شرکت‌هایی که این کار را به‌خوبی انجام داده Patagonia است. در بخشی از توضیحات فرهنگ این شرکت آمده است:

Patagonia برای جذب نیرو سراغ آگهی‌های رسمی یا شرکت‌های کاریابی نمی‌رود. ما از شبکه‌ای غیررسمی از دوستان و همکاران استفاده می‌کنیم؛ افرادی که عاشق طبیعت، کوه و فضای باز هستند. ما یک شرکت فضای باز هستیم. همان‌طور که پزشکان اجازه نمی‌دهند منشی‌شان در مطب سیگار بکشد، ما هم غرفه نمایشگاهی خود را با افرادی که به این سبک زندگی علاقه ندارند پر نمی‌کنیم. ما به دنبال افرادی هستیم که در طبیعت احساس راحتی بیشتری دارند تا در دفتر کار. اگر مهارت‌های عالی هم داشته باشند که چه بهتر، اما حتی ممکن است یک کوهنورد حرفه‌ای را به یک MBA معمولی ترجیح دهیم.

این جملات در واقع پاسخ به مجموعه‌ای از دوراهی‌های استخدامی هستند: آیا باید فردی با مهارت بالا اما بدون تناسب فرهنگی استخدام کنیم؟ خیر. آیا می‌توان به فردی با تناسب فرهنگی بالا اما مهارت کمتر فرصت داد؟ بله. آیا از مسیرهای رسمی جذب نیرو استفاده کنیم یا از معرفی افراد؟ گزینه دوم.

اما موضوع فقط استخدام نیست؛ باید مشخص کنید چه کسانی را نگه می‌دارید و چه کسانی را کنار می‌گذارید. در دنیای ایده‌آل، همه استخدام‌ها عالی از آب درمی‌آیند، اما در واقعیت این‌طور نیست. برخی فراتر از انتظار عمل می‌کنند و برخی نه. نحوه برخورد شما با این تفاوت‌ها، بخشی حیاتی از فرهنگ سازمانی است.

آیا می‌خواهید سازمان شما شبیه یک «خانواده» باشد که در آن امنیت شغلی بالا وجود دارد؟ یا ترجیح می‌دهید شبیه یک «تیم حرفه‌ای» عمل کنید که عملکرد در آن حرف اول را می‌زند؟ مدیرعامل Shopify صراحتاً می‌گوید: «ما خانواده نیستیم. در خانواده، عضویت دائمی است. اما ما یک تیم هستیم.»

برای درک بهتر، به یک موقعیت واقعی فکر کنید:

برنارد یک کارمند بسیار بااستعداد است. مهارت‌هایش برای شرکت حیاتی است، خلاق است و کارها را جلو می‌برد. اما در عین حال مغرور، طعنه‌زن و شنونده ضعیفی است. بارها به او بازخورد داده‌اید، اما تغییری نکرده. آیا او را اخراج می‌کنید؟

در شرکت‌هایی مانند Shopify، نگرانی اصلی این نیست که برنارد دیگران را ناراحت کند؛ بلکه این است که رفتار او تبدیل به الگوی سازمان شود. انسان‌ها به‌طور طبیعی رفتار یکدیگر را تقلید می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد اگر یک عضو تیم رفتار نامناسبی داشته باشد، این رفتار به‌سرعت در کل تیم پخش می‌شود و به فرهنگ غالب تبدیل می‌شود.

برخی شرکت‌ها ممکن است مهارت را بالاتر از هر چیز دیگری بدانند و یک فرد بسیار بااستعداد اما مشکل‌دار را نگه دارند. اما برخی دیگر رویکرد متفاوتی دارند. در Shopify تأکید شده که رفتارهای مخرب مانند طعنه‌زدن، ذهنیت قربانی بودن یا ایجاد شکاف بین افراد، تهدیدی جدی برای سازمان هستند. Netflix هم این موضوع را ساده بیان می‌کند: «نابغه‌های بدرفتار جایی در تیم ندارند، چون هزینه آن برای همکاری بسیار بالاست.»

5. اطمینان حاصل کنید که فرهنگ، استراتژی را هدایت می‌کند

بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ سازمانی خود را صرفاً بر اساس نگرش‌ها و احساسات کارکنان تعریف می‌کنند. جملاتی مثل «ما اهمیت می‌دهیم» یا «کاری که انجام می‌دهید مهم است» نمونه‌های رایج این رویکرد هستند. نگرش قطعاً مهم است، اما کافی نیست. نکته کلیدی این است که ابتدا هدف استراتژیک خود را مشخص کنید و سپس فرهنگ را به‌گونه‌ای طراحی کنید که تصمیم‌های کارکنان را در همان مسیر هدایت کند.

این هدف می‌تواند کاهش هزینه‌ها، ساده‌سازی عملیات یا رشد از طریق ادغام و تملک باشد. مهم این است که با استفاده از دوراهی‌های واقعی، به کارکنان نشان دهید در موقعیت‌های مختلف چه تصمیمی باید بگیرند تا سازمان در مسیر درست حرکت کند.

برای مثال، اگر می‌خواهید از یک فرهنگ مبتنی بر کنترل، ثبات و تکرارپذیری به سمت فرهنگی مبتنی بر انعطاف‌پذیری، نوآوری و توانمندسازی حرکت کنید، باید دوراهی‌هایی طراحی کنید که مدیران را به تصمیم‌گیری سریع‌تر، حذف بروکراسی و پذیرش ریسک تشویق کند.

نمونه جالبی از این رویکرد را می‌توان در شرکت HubSpot دید. در توضیح فرهنگ سازمانی این شرکت آمده است: «ما سازگار، در حال تغییر و همیشه در حال یادگیری هستیم.»

سپس برای ملموس کردن این ارزش، یک موقعیت استخدامی مطرح می‌شود:

اگر فردی بااستعداد باشد اما به دنبال ثبات و پیش‌بینی‌پذیری باشد چه؟ احتمالاً کار خوبی انجام می‌دهد، اما بعید است در اینجا احساس رضایت داشته باشد.

در اینجا پیام کاملاً روشن است. اگر با این سؤال روبه‌رو شوید که «آیا فردی بااستعداد اما علاقه‌مند به ثبات را استخدام کنم؟» پاسخ مشخص است: خیر.

این همان جایی است که فرهنگ به‌طور مستقیم استراتژی را هدایت می‌کند؛ نه با شعار، بلکه با تصمیم‌های واقعی.

در ادامه، مثال دیگری را می‌بینید که در تحقیقات خودم از آن استفاده کرده‌ام:

دوراهی:

یکی از اعضای تیم بازاریابی شما، شیلا، با یک پیشنهاد جدید و هیجان‌انگیز نزد شما می‌آید. او یک ایده تازه (و البته پرهزینه) برای پیشبرد کسب‌وکار دارد. تحقیق کرده، ریسک‌ها و هزینه‌ها را سنجیده، اما شما به‌عنوان مدیرش فکر می‌کنید این پروژه شکست خواهد خورد. حالا چه می‌کنید؟

گزینه A: رد کردن پیشنهاد با تمرکز بر جلوگیری از خطا. به‌عنوان مدیر، وظیفه شما استفاده بهینه از منابع شرکت است. اگر اجازه دهید کارکنان روی پروژه‌هایی که به نظر شما شکست می‌خورند سرمایه‌گذاری کنند، این منابع به خطر می‌افتند. اگر شیلا نتوانسته شما را قانع کند، پس ایده به‌اندازه کافی خوب نیست. به او می‌گویید: «این بار نه.»

گزینه B: تأیید پیشنهاد با تمرکز بر نوآوری. می‌دانید که نوآوری بدون آزمون و خطا ممکن نیست. می‌خواهید کارکنان بااستعدادتان بتوانند ایده‌هایی را که به آن باور دارند امتحان کنند. خود شما هم قبلاً اشتباه کرده‌اید. اگر پروژه شکست بخورد، حداقل درس می‌گیرید. بنابراین بودجه را تأمین می‌کنید و شرایط را برای شروع کار شیلا فراهم می‌کنید.

در بررسی‌هایی که انجام داده‌ام، حدود 68% مدیران گزینه اول را انتخاب می‌کنند. این موضوع قابل درک است. در دوران صنعتی، تمرکز بر حذف خطا یکی از پایه‌های موفقیت اقتصادی بوده است. در برخی حوزه‌ها مثل نیروگاه‌های هسته‌ای یا تولید دارو، این رویکرد کاملاً ضروری است، چون یک اشتباه می‌تواند پیامدهای جدی داشته باشد.

اما در بسیاری از حوزه‌های دیگر، نوآوری از کارایی و حتی از اجتناب کامل از خطا مهم‌تر است. اینجاست که چنین دوراهی‌هایی به مدیران کمک می‌کنند مسیر درست را انتخاب کنند. مثال HubSpot و همین سناریوی شیلا نشان می‌دهد که چگونه می‌توان هم افراد مناسب را استخدام کرد و هم به آن‌ها آزادی داد تا ایده‌های جدید را امتحان کنند.

گاهی این ایده‌ها شکست می‌خورند و سازمان از آن‌ها یاد می‌گیرد. اما گاهی هم همین ایده‌های به‌ظاهر پرریسک، به نوآوری‌های بزرگ تبدیل می‌شوند.

6. کمال‌گرا نباشید

طبیعی است که در برخی موقعیت‌ها، فرهنگی که تعریف کرده‌اید قابل اجرا نباشد یا حتی نباید اجرا شود. هنگام طراحی فرهنگ سازمانی، فقط به این فکر نکنید که در چه شرایطی ارزش‌ها باید اجرا شوند؛ بلکه مشخص کنید در چه شرایطی نباید به آن‌ها پایبند بود. فرهنگ را تا مرزهایش پیش ببرید، اما این مرزها را هم به‌وضوح تعریف کنید.

برای مثال، فرض کنید «شفافیت» یکی از ارزش‌های کلیدی سازمان شماست. شما اطلاعات زیادی را با کارکنان به اشتراک می‌گذارید و حتی مسائلی را مطرح می‌کنید که معمولاً مدیران پنهان نگه می‌دارند. همچنین دوراهی‌هایی طراحی کرده‌اید تا مدیران بدانند در شرایط مختلف باید شفاف باشند.

اما حالا مدیر ارشد عملیاتی (COO) خود را اخراج کرده‌اید و ترجیح می‌دهید دلیل آن را محرمانه نگه دارید. او فردی دوست‌داشتنی و سخت‌کوش بوده، اما مشکل اعتیادش به کسب‌وکار آسیب زده است. شما می‌خواهید شفاف باشید، اما در عین حال احساس می‌کنید افشای این موضوع بی‌انصافی در حق اوست. در اینجا «شفافیت» با «حریم خصوصی» در تعارض قرار می‌گیرد و در نهایت، حریم خصوصی اولویت پیدا می‌کند.

در تحقیقاتم در Netflix هم با چنین تضادی روبه‌رو شدم. رید هستینگز گفته بود: «برای کارکنان ما، شفافیت بزرگ‌ترین نشانه اعتماد ما به آن‌هاست.» Netflix تا جایی پیش رفت که اطلاعات مالی فصلی را قبل از انتشار رسمی، در اختیار مدیران قرار می‌داد؛ کاری که تقریباً هیچ شرکت بورسی دیگری انجام نمی‌دهد.

اما حتی این سطح از شفافیت هم مرز داشت. هستینگز می‌خواست یک قدم جلوتر برود و اطلاعات حقوق و مزایای همه کارکنان را شفاف کند. هدف این بود که مدیران با دقت بیشتری درباره حقوق‌ها تصمیم بگیرند و تبعیض از بین برود. تا سال 2012، مدیران ارشد به اطلاعات حقوق یکدیگر دسترسی داشتند و در سال 2017 این دسترسی به سطح مدیران میانی هم گسترش یافت. اما او می‌خواست این شفافیت برای همه کارکنان اجرا شود.

در اینجا مقاومت شکل گرفت. یکی از مدیران گفت: «احساس می‌کنم حقوق افراد بالای سرشان نوشته شده است.» دیگری گفت: «این اطلاعات شخصی من است. همان‌طور که نباید پرونده پزشکی من را به دیگران نشان داد، حقوق من هم نباید عمومی شود.» در نهایت، بیش از 80% مدیران با این ایده مخالفت کردند.

باز هم همان تعارض شکل گرفت: شفافیت در برابر حریم خصوصی. و باز هم این بار، حریم خصوصی پیروز شد.

فرهنگ سازمانی باید جهت‌دهنده تصمیم‌ها باشد، اما نه به‌عنوان یک قید خشک و محدودکننده؛ بلکه مثل یک قطب‌نما که مسیر را نشان می‌دهد. وقتی دوراهی‌هایی را تعریف می‌کنید که قرار است رفتار کارکنان را هدایت کنند، باید همزمان مشخص کنید در چه شرایطی این ارزش‌ها قابل اجرا نیستند. این مرزها را شفاف بیان کنید.

برای مثال، در مورد مدیر عملیاتی که به دلیل مشکل شخصی کنار گذاشته شده، می‌توانید به کارکنان بگویید: «احساس می‌کنم در اینجا حفظ حریم خصوصی از شفافیت مهم‌تر است. او از شرکت جدا شده و ما همچنان برایش احترام قائل هستیم، اما نمی‌توانم جزئیات بیشتری ارائه دهم.»

...

به زبان ساده، فرهنگ همان شخصیت یک گروه است. همان‌طور که می‌توان شخصیت یک فرد را توصیف کرد، می‌توان فرهنگ یک سازمان را هم توصیف کرد. مثلاً می‌گوییم: «این فرد پرانرژی، خوش‌بین و خلاق است.» یا درباره یک سازمان می‌گوییم: «در اینجا افراد رسمی، کم‌حرف، بسیار کارآمد و در ارتباطات مستقیم هستند.»

هرچند افراد در یک سازمان متفاوت‌اند، اما فرهنگ مشترک بر رفتار آن‌ها تأثیر می‌گذارد و جهت حرکتشان را مشخص می‌کند.

بعد از اینکه فرهنگ سازمانی را با دقت و به‌صورت کاربردی تعریف کردید، مهم‌ترین نکته این است که مدیران ارشد خودشان الگوی اجرای آن باشند. اگر به کارکنان بگویید «جایی برای افراد بااستعداد اما بدرفتار نیست»، اما در تیم مدیریت چند نمونه از همین افراد حضور داشته باشند، خیلی زود همه متوجه می‌شوند که این ارزش‌ها جدی نیستند و در عمل هم از آن‌ها پیروی نخواهند کرد.

اگر می‌خواهید فرهنگ واقعاً در سازمان نهادینه شود، باید از بالا شروع کنید. رهبران باید اولین کسانی باشند که آن را زندگی می‌کنند. در اینجا دیگر هیچ ابهامی وجود ندارد.

یادداشت ویراستار: در این مقاله جمله‌ای به پیتر دراکر نسبت داده شده است با این مضمون که «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد». با این حال، درباره صحت این انتساب تردیدهایی وجود دارد.