برای موفقیت در هوش مصنوعی، مشارکت همه را جلب کنید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: David De Cremer

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

وقتی کارکنان از فرایند پیاده‌سازی کنار گذاشته می‌شوند، نسبت به کار با هوش مصنوعی مقاومت پیدا می‌کنند، به آن اعتماد نمی‌کنند و حتی در برابر تغییرات مثبت نیز واکنش منفی نشان می‌دهند.

• علت

80 درصد سازمان‌ها هدف اصلی خود را ابرخودکارسازی اعلام کرده‌اند، اما مدیران اغلب این هدف را بدون دریافت بازخورد از کارکنان دنبال می‌کنند؛ در حالی که بیشترین تأثیر این تغییرات بر زندگی و شغل همان کارکنان است.

• راه‌حل

تحول مبتنی بر هوش مصنوعی نیازمند تعامل مداوم میان انسان‌ها در بخش‌های مختلف سازمان است. مشارکت دادن کارکنان در پروژه‌های هوش مصنوعی، احتمال بهبود عملکرد بلندمدت را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود کارکنان شادتر، بهره‌ورتر و درگیرتر باشند.

هوش مصنوعی در حال ایجاد حس تهدید در میان کارکنان شماست. با افزایش توانایی ماشین‌ها در انجام وظایف پیچیده فکری که پیش‌تر مختص انسان‌ها بود، افراد بیش از هر زمان دیگری احساس حذف‌شدن و بی‌اهمیت‌شدن می‌کنند. این مشکل نیز در حال تشدید است. طبق گزارش شرکت تحقیقاتی Vanson Bourne، 80 درصد سازمان‌ها اعلام کرده‌اند که هدف اصلی فناوری آن‌ها «ابرخودکارسازی» است؛ یعنی خودکارسازی کامل و یکپارچه حداکثر فرایندهای کسب‌وکار.

با این حال، مدیران اغلب این هدف را بدون دریافت بازخورد از کارکنان دنبال می‌کنند؛ همان افرادی که شغل و زندگی‌شان بیشترین تأثیر را از این تغییرات می‌پذیرد. اما تحقیقات چند دهه‌ای من درباره پذیرش فناوری‌های نوظهور در سازمان‌ها یک نکته را بارها ثابت کرده است: هوشمندترین رهبران، مشارکت کارکنان در تمامی سطوح را در کل فرایند پیاده‌سازی در اولویت قرار می‌دهند.

وقتی کارکنان از این فرایند کنار گذاشته می‌شوند، نسبت به کار با هوش مصنوعی مقاومت پیدا می‌کنند، هرگز به توانایی‌های آن اعتماد نمی‌کنند و حتی در برابر تغییرات مثبت نیز ایستادگی می‌کنند. در مقابل، اگر این فرایند به‌درستی انجام شود، همکاری انسان و هوش مصنوعی می‌تواند امیدبخش‌ترین شیوه کار باشد. شاید این رویکرد همیشه سریع‌ترین یا کم‌هزینه‌ترین راه نباشد، اما جایگزین آن، یعنی حذف انسان‌ها، اساساً گزینه قابل قبولی نیست.

برای مثال، پژوهشی از مرکز امنیت سایبری دانشگاه نیویورک نشان داد که استفاده از ابزار Copilot شرکت GitHub برای تولید 1692 برنامه نرم‌افزاری بدون دخالت برنامه‌نویسان انسانی، منجر به آن شد که 40 درصد این برنامه‌ها دارای نقص‌های امنیتی جدی باشند.

در این مقاله بررسی می‌کنم که چرا رهبران از مشارکت کارکنان در پروژه‌های هوش مصنوعی غافل می‌شوند، چگونه می‌توانند رفتارهای مشارکتی را الگو قرار دهند و سازمان‌ها برای توسعه رویکردهای مشارکت‌محور در هوش مصنوعی چه اقداماتی باید انجام دهند. این رویکردها می‌توانند احتمال بهبود عملکرد بلندمدت را افزایش دهند و در عین حال کارکنانی شادتر، بهره‌ورتر و درگیرتر ایجاد کنند.

ایجاد درک و راحتی در کار با هوش مصنوعی

اگر خودتان به‌طور جدی درگیر فرایند پذیرش هوش مصنوعی نباشید، نمی‌توانید دیگران را هم وارد این مسیر کنید. با این حال، بسیاری از رهبران کسب‌وکار از من می‌پرسند چگونه می‌توانند یک تحول مبتنی بر هوش مصنوعی را هدایت کنند، در حالی که خودشان تخصص فنی در این حوزه ندارند.

واقعیت این است که رهبران نیازی ندارند متخصص هوش مصنوعی باشند. آن‌ها فقط باید به اندازه کافی درک داشته باشند تا بتوانند مزایای این فناوری را برای سازمان و ذی‌نفعان تشخیص دهند. پس از پیاده‌سازی، رهبران باید یاد بگیرند چگونه همکاری میان انسان و هوش مصنوعی را تقویت و هدایت کنند. برای مثال، باید بتوانند فرصت‌های استفاده از هوش مصنوعی در فرایندهای روزمره را شناسایی کنند و مزایای احتمالی آن را برای تیم‌ها و پروژه‌ها پیش‌بینی کنند. به‌طور خلاصه، یادگیری باید بخشی دائمی از سبک رهبری آن‌ها در عصر هوش مصنوعی باشد.

برخی مدیران در دوره‌های آموزشی پیشرفته از من پرسیده‌اند که آیا برای رهبری مؤثر باید برنامه‌نویسی یاد بگیرند یا نه. پاسخ این است که آن‌ها به مهارت کدنویسی نیاز ندارند، بلکه باید درک پایه‌ای از این فناوری داشته باشند.

مبانی هوش مصنوعی

بیشتر مدیران می‌دانند که ابزارهای هوش مصنوعی سیستم‌های محاسباتی هستند که توانایی یادگیری خودکار دارند. آن‌ها درک می‌کنند که این فناوری می‌تواند از داده‌های بزرگ یاد بگیرد، الگوها را شناسایی کند و به حل مسئله بپردازد. احتمالاً تاکنون کاربردهای مختلف آن را در سازمان دیده‌اند: از بررسی رزومه‌ها و ارزیابی عملکرد کارکنان گرفته تا بهینه‌سازی زمان‌بندی، مدیریت موجودی و خودکارسازی کارهای تکراری، تا کارکنان بتوانند به جای انجام کارهای روتین، روی نوآوری و ایده‌پردازی تمرکز کنند.

توانایی یادگیری هوش مصنوعی، که از طریق الگوریتم‌ها و تحلیل داده‌های جدید انجام می‌شود، باعث شده آن را با هوش انسانی مقایسه کنند. اما بسیاری از رهبران کسب‌وکار به‌طور ضمنی فرض می‌کنند که این فناوری می‌تواند تقریباً جای هر نیروی انسانی را بگیرد.

در واقعیت، هوش مصنوعی نمی‌تواند مانند انسان فکر کند و خلاقیت آن نیز محدود است. این فناوری ایده‌های کاملاً جدید خلق نمی‌کند؛ بلکه بر اساس داده‌هایی که به آن داده شده عمل می‌کند. حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌ها نیز نمی‌توانند مانند انسان معنا را درک کنند، قیاس انجام دهند یا ظرافت‌های فرهنگی و زمینه‌ای را تشخیص دهند. در حالی که انسان‌ها می‌توانند لایه‌های پنهان و پیچیدگی‌های ارتباطات کسب‌وکار را درک کنند، هوش مصنوعی نمی‌تواند تفاوت بین آنچه گفته می‌شود و آنچه واقعاً منظور است را تشخیص دهد. برای مثال، جمله «واقعاً درباره این پیشنهاد جدی هستید؟» را به‌عنوان یک سؤال ساده تفسیر می‌کند، در حالی که یک انسان معمولاً متوجه نارضایتی طرف مقابل می‌شود.

رهبرانی که درک کافی از هوش مصنوعی دارند، می‌دانند که این فناوری می‌تواند بهره‌وری و عملکرد سازمان را به‌طور قابل توجهی بهبود دهد. اما در عین حال، به این نکته نیز واقف‌اند که هوش مصنوعی نمی‌تواند جایگزین کامل انسان شود و مهم‌تر از همه، نمی‌تواند به‌جای ما فکر کند.

سه روشی که هوش مصنوعی می‌تواند کارکنان را از سازمان دور کند

پس از آنکه در استفاده و هدایت هوش مصنوعی به سطحی از اطمینان رسیدید، باید بتوانید در میان کارکنان نیز اشتیاق ایجاد کنید؛ کاری که چندان ساده نیست. برای اینکه رهبر مؤثری باشید، باید بفهمید چرا هوش مصنوعی میان کارکنان و مدیریت فاصله ایجاد می‌کند و چگونه می‌توان این شکاف را پر کرد. همچنین باید از شکل‌گیری رفتارهای قلمروگرایانه و قبیله‌ای جلوگیری کنید؛ وضعیتی که در آن یک گروه کنترل هوش مصنوعی را در اختیار دارد و گروهی دیگر حتی درکی از آن ندارد.

در ادامه، سه دلیل رایج برای ایجاد این فاصله در میان کارکنان آمده است:

کاهش اختیار کارکنان و شکل‌گیری بدبینی

چندی پیش یکی از همکارانم برای دریافت کارت اعتباری به بانک مراجعه کرد. کارمند بانک اطلاعات او را در یک سیستم وارد کرد و الگوریتم تصمیم گرفت که آیا واجد شرایط است یا نه. با وجود درآمد و اعتبار مالی مناسب، نتیجه این بود که او واجد شرایط نیست. وقتی علت را پرسید، کارمند پاسخ داد که این تصمیم کاملاً خودکار و مبتنی بر داده است و توضیح بیشتری نمی‌تواند بدهد. حتی با لحنی ناراضی گفت که او ماشین نیست که بتواند تصمیم الگوریتم را توضیح دهد. این واکنش نشان می‌داد که او احساس کنترل بر کار خود ندارد، انگیزه‌اش کاهش یافته و تمایلی به کمک واقعی به مشتری ندارد. نتیجه هم خدمات ضعیف و از دست رفتن یک فرصت کسب‌وکار بود.

زمانی که کارهای ساده را خودکار می‌کنید اما وظایف دشوار و از نظر احساسی سنگین را به انسان‌ها واگذار می‌کنید، به رفاه کارکنان آسیب می‌زنید. یک مطالعه در سال 2021 نشان داد که هرچه میزان خودکارسازی در محیط کار بیشتر شود، سلامت و رضایت شغلی کارکنان کاهش می‌یابد.

درک نکردن هوش مصنوعی و مقاومت در برابر آن

اغلب افراد ترجیح می‌دهند با انسان‌ها کار کنند و از آن‌ها مشورت بگیرند، نه از هوش مصنوعی. این یک سوگیری طبیعی است و باید آن را در نظر بگیرید. کارکنان معمولاً به‌صورت احساسی به این فناوری واکنش نشان می‌دهند، حتی اگر عملکرد آن از انسان‌ها بهتر باشد.

اگر می‌خواهید پیاده‌سازی هوش مصنوعی را به‌صورت فراگیر انجام دهید، باید نقش میانجی و تسهیل‌گر را در تعامل میان انسان و هوش مصنوعی ایفا کنید. لازم است اطمینان حاصل کنید که کارکنان آموزش و پشتیبانی کافی برای کار با این سیستم‌ها دریافت می‌کنند و در صورت بروز مشکل، بتوانند به یک انسان مراجعه کنند. وقتی کارکنان احساس کنند در این مسیر مشارکت دارند، مقاومت آن‌ها کاهش می‌یابد.

در غیر این صورت، حتی ممکن است مقاومت فعال شکل بگیرد. برای مثال، زمانی که کارکنان انبارهای آمازون تحت نظارت الگوریتم‌های هوش مصنوعی قرار گرفتند، میزان آسیب‌دیدگی آن‌ها افزایش یافت. آن‌ها مجبور بودند به اهداف بهره‌وری بسیار بالا برسند، بدون اینکه فرصت کافی برای استراحت داشته باشند و حتی ممکن بود به‌راحتی اخراج شوند. این وضعیت باعث شد کارکنان اعتراض کنند و شعار دهند: «ما ربات نیستیم!» یکی از آن‌ها به‌خوبی این احساس را بیان کرده بود: «تنها چیزی که برایشان مهم است بهره‌وری است، نه کارکنان. برایشان ربات‌ها مهم‌تر از انسان‌ها هستند.»

برای جلوگیری از چنین مقاومتی، باید کارکنان را از منطقه امن خود خارج کنید، اما هم‌زمان به آن‌ها توضیح دهید چرا این کار ضروری است و چگونه در این مسیر از آن‌ها حمایت خواهید کرد. این فرایند نیازمند صبر است، زیرا آشنایی و پذیرش هوش مصنوعی زمان‌بر خواهد بود.

ایجاد سیلوهای سازمانی

پذیرش هوش مصنوعی علاوه بر ایجاد مقاومت، می‌تواند باعث تقویت سیلوهای سازمانی نیز شود. این مسئله از سه مسیر اتفاق می‌افتد. اول اینکه دانش تخصصی موردنیاز برای کار با هوش مصنوعی معمولاً در تیم‌های فنی متمرکز است و سایر بخش‌ها مانند منابع انسانی، عملیات یا بازاریابی در تعامل با آن دچار مشکل می‌شوند. در حالی که این تیم‌ها نیز باید بتوانند از هوش مصنوعی در راستای اهداف خود استفاده کنند.

دوم، مسئله مالکیت و دسترسی به داده‌هاست. از آنجا که هوش مصنوعی به داده وابسته است، اختلاف میان واحدها بر سر داده‌ها می‌تواند مانع همکاری شود. هر تیم ممکن است داده‌های خود را در اختیار دیگران قرار ندهد.

سوم، تأثیر هوش مصنوعی در بخش‌های مختلف یکسان نیست. برخی تیم‌ها از آن بیشتر بهره می‌برند و برخی دیگر بیشتر در معرض جایگزینی قرار می‌گیرند. این تفاوت می‌تواند باعث شود هر بخش برای حفظ منافع خود، همکاری و اشتراک اطلاعات را کاهش دهد.

در چنین شرایطی، کارکنان فنی و سایر بخش‌ها از یکدیگر جدا می‌شوند و هر گروه در حوزه تخصصی خود محدود می‌ماند. این موضوع باعث تکرار منابع، استفاده ناکارآمد از داده‌ها و کاهش توان سازمان برای مقیاس‌پذیری فناوری می‌شود. همچنین همکاری بین‌بخشی و حل مسائل پیچیده تقریباً غیرممکن خواهد شد.

وظیفه شما به‌عنوان یک رهبر، تأکید بر همکاری و ایجاد راهکارهای فناورانه و سازمانی است؛ برای مثال، متمرکزسازی داده‌ها در ابزارهای ابری می‌تواند به کاهش این شکاف‌ها کمک کند.

برای حل این چالش‌ها، باید فرهنگ سازمانی خود را متناسب با این تغییرات بازطراحی کنید.

مدلی مؤثرتر و فراگیرتر برای هوش مصنوعی

به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار، باید این احساس را در کارکنان ایجاد کنید که اعضایی واقعی و اثرگذار در سازمان هستند؛ افرادی که در کنار همکاری با هوش مصنوعی، همچنان می‌توانند به‌عنوان انسان نقش‌آفرینی کنند. برای مثال، هوش مصنوعی می‌تواند به‌سرعت کد تولید کند، اما این کارکنان انسانی هستند که باید نقص‌های امنیتی و ایرادات آن را برطرف کنند.

یک رویکرد فراگیر باعث می‌شود کارکنان احساس کنترل بیشتری بر فرایند پیاده‌سازی داشته باشند، مقاومت آن‌ها در برابر فناوری کاهش یابد و اعتمادشان به آن افزایش پیدا کند. این نتایج به ادغام مؤثرتر هوش مصنوعی در جریان کاری کمک می‌کند و احتمال خلق ارزش در کل سازمان را افزایش می‌دهد، نه اینکه فقط اثراتی محدود و جزیره‌ای ایجاد شود. برای دستیابی به این اهداف، سازمان باید چهار اقدام کلیدی را به‌صورت مستمر دنبال کند.

ایجاد فضا و زمان برای ارتباطات انسانی

کار با هوش مصنوعی معمولاً به این معناست که افراد زمان زیادی را مقابل صفحه‌نمایش و در تعامل با ماشین‌ها می‌گذرانند. این موضوع تعاملات انسانی را کاهش می‌دهد. یک نظرسنجی در سال 2022 نشان داد که یکی از نگرانی‌های اصلی افراد درباره هوش مصنوعی، احساس انزوا و فاصله گرفتن از دیگران است.

به‌عنوان رهبر، شما مسئولیت مهمی در تقویت ارتباطات انسانی کارکنان دارید. این کار می‌تواند از طریق برگزاری رویدادها و ایجاد انجمن‌های آنلاین درون‌سازمانی و برون‌سازمانی انجام شود. برای مثال، کارشناسان صدور بیمه که بدون ملاقات حضوری با مشتریان کار می‌کنند، می‌توانند جلسات هفتگی با همکاران خود و حتی توسعه‌دهندگان سیستم‌های هوش مصنوعی داشته باشند تا درباره بهبودها گفتگو کنند. شرکت اوبر نیز به رانندگان خود که تحت نظارت الگوریتم‌ها هستند و گاهی احساس غیرانسانی شدن دارند، این امکان را داده که در صورت نیاز با افراد واقعی در سازمان تماس بگیرند.

شرکت Land O’Lakes نمونه‌ای موفق در این زمینه است. این شرکت در سال 2017 تحول هوش مصنوعی خود را با هدف خودکارسازی بخشی از پیش‌بینی‌های تجاری آغاز کرد. رهبران سازمان از ابتدا با کارکنان درباره چالش‌ها و فرصت‌های این مسیر گفتگو کردند تا درک مشترکی ایجاد شود و اطمینان دهند که هدف صرفاً استفاده از فناوری نیست. علاوه بر هماهنگی میان تیم‌ها، جلسات هفتگی بین افراد در واحدهای مختلف برگزار می‌شد تا مسائل فنی و حتی نگرانی‌های احساسی بررسی شود. این رویکرد نقش مهمی در موفقیت پروژه داشت، زیرا کارکنان فرصت داشتند نگرانی‌ها، پرسش‌ها و دیدگاه‌های خود را آزادانه مطرح کنند.

ایجاد همکاری میان تیم‌های فنی و غیرفنی

به‌عنوان رهبری که درک مناسبی از هوش مصنوعی دارد، می‌دانید که همکاری موفق میان انسان و هوش مصنوعی نیازمند تعامل میان حوزه‌های مختلف است. تیم‌های فنی و کسب‌وکار نباید در جزایر جداگانه کار کنند. بنابراین باید تیم‌های متنوعی تشکیل دهید که در کنار هم روی پیاده‌سازی هوش مصنوعی کار کنند.

برای مثال، متخصصان کسب‌وکار می‌توانند اهداف و نیازها را برای تیم‌های فنی توضیح دهند و در مقابل، تیم‌های فنی می‌توانند پیشنهاد دهند چه سیستم‌های هوش مصنوعی مناسب است. در همین حال، منابع انسانی می‌تواند کارکنان را با مهارت‌های لازم آشنا کند و تیم‌های عملیاتی نیز بر یکپارچه‌سازی این همکاری در ساختار سازمان تمرکز کنند.

برای هدایت چنین تیم‌هایی، باید به‌گونه‌ای ارتباط برقرار کنید که افراد را به هم نزدیک کند، نه اینکه فاصله ایجاد کند. لازم است زبان مشترکی میان تیم‌ها شکل بگیرد تا بتوانند مسائل را تحلیل کنند، الگوها را بشناسند و مسائل پیچیده را به اجزای کوچک‌تر تقسیم کنند. بدون این زبان مشترک، انسجام تیم از بین می‌رود و فرهنگ مشارکتی شکل نخواهد گرفت.

در یکی از پروژه‌های مشاوره‌ای، مدیر فناوری یک مؤسسه مالی جهانی در حال ارائه استراتژی جدید بود که مدیرعامل جلسه را متوقف کرد و گفت چیزی از صحبت‌های او متوجه نشده و از او خواست همه چیز را در سه نکته ساده خلاصه کند. این اتفاق باعث شد تیم فنی عقب‌نشینی کند، ارتباط میان IT و مدیران ارشد کاهش یابد و در نهایت پروژه شکست بخورد. دلیل اصلی این شکست، ناتوانی رهبر در ایجاد ارتباط میان زبان فنی و کسب‌وکار و نداشتن ذهنیت فراگیر بود.

در مقابل، اگر این همکاری به‌درستی شکل بگیرد، می‌تواند هم فناوری و هم فرهنگ سازمان را متحول کند. برای مثال، شرکت CNH Industrial با تشکیل تیم‌های بین‌بخشی و درگیر کردن آن‌ها در کل فرایند، توانست سریع‌تر آزمایش کند، بازخورد بگیرد و موانع همکاری را کاهش دهد.

توسعه مداوم مهارت‌های رهبری

برای اینکه کارکنان احساس مشارکت واقعی داشته باشند، باید نگرانی‌ها و عدم قطعیت آن‌ها را درک کنید. رهبران موفق در این حوزه، گوش‌دادن فعال دارند و نسبت به دغدغه‌های کارکنان باز هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان زمانی بیشتر به هوش مصنوعی اعتماد می‌کنند که رهبرانشان فروتن و پذیرا باشند.

نمونه‌ای از این رویکرد را می‌توان در رفتار ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، دید. او از همان ابتدا تأکید کرد که سازمان باید حتی با وجود موفقیت‌های گذشته، برای یادگیری و تغییر آماده باشد. این رویکرد نشان می‌دهد که فروتنی و پذیرش بازخورد، نقش کلیدی در ایجاد فرهنگ یادگیری دارد.

همچنین باید به کارکنان کمک کنید درک درستی از نحوه کار با هوش مصنوعی پیدا کنند. برای همکاری مؤثر، آن‌ها باید بدانند چه زمانی به توانایی‌های خود تکیه کنند و چه زمانی از هوش مصنوعی استفاده کنند. همان‌طور که در صنعت هوانوردی، خلبانان برای کار با سیستم‌های خودکار نیاز به درک عمیق از عملکرد آن دارند، کارکنان نیز باید مدل ذهنی روشنی از نقاط قوت و ضعف خود و ابزارهای هوش مصنوعی داشته باشند.

قدردانی از ارزش‌های انسانی

کارکنان می‌خواهند بدانند نقش آن‌ها در همکاری با هوش مصنوعی چیست و چگونه برای این نقش ارزش‌گذاری می‌شود. برای موفقیت این همکاری، باید مشخص باشد که چه کسی بابت چه دستاوردی اعتبار می‌گیرد. در غیر این صورت، ممکن است کارکنان احساس کنند سهم آن‌ها نادیده گرفته شده است.

برای ایجاد حس مشارکت، کارکنان را در ارزش ایجادشده سهیم کنید و تأکید کنید که عملکرد موفق هوش مصنوعی بدون نقش انسان‌ها ممکن نیست. حتی اقداماتی ساده مانند قدردانی رسمی از دستاوردها می‌تواند تأثیر زیادی بر انگیزه و روحیه افراد داشته باشد.

...

پذیرش هوش مصنوعی فرایندی پیچیده است که نیازمند یادگیری، پرسشگری و همکاری همه افراد سازمان است. نحوه اجرای آن به عوامل مختلفی مانند سطح دانش کارکنان و منابع سازمان بستگی دارد، اما اصول کلی آن برای همه سازمان‌ها قابل اجراست.

این مسیر باید با یادگیری حداقلی اما مؤثر مدیران آغاز شود تا بتوانند اهمیت هوش مصنوعی را به‌درستی منتقل کنند. سپس باید ارتباطات انسانی مستمر میان تیم‌ها برقرار شود و فضایی ایجاد شود که همه بتوانند آزادانه دیدگاه‌های خود را بیان کنند. در نهایت، زمانی که سازمان از مرحله پیاده‌سازی به مرحله بهینه‌سازی رسید، باید از مشارکت‌های انسانی کارکنان به‌طور جدی قدردانی شود. در غیر این صورت، تلاش برای تحول به نتیجه نخواهد رسید.