بهرهگیری از قدرت تنوع سنی در سازمان (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall, and Brandon Fogel
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
آیا تنشها بین نسلهای مختلف رو به افزایش است؟ در سازمانها، نبود اعتماد بین کارمندان مسنتر و جوانتر اغلب فرهنگی از رقابت و رنجش ایجاد میکند که به افت واقعی بهرهوری منجر میشود. اما وقتی تیمهای متنوع از نظر سنی به خوبی مدیریت شوند، اعضا میتوانند طیف گستردهای از مهارتها، دانش و شبکهها را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. سازمانها از همین حالا ابزارهایی را در اختیار دارند که به رهبران کمک کند از این داراییها بهره ببرند؛ ابزارهایی که دههها توسط تیمهای میانفرهنگی و اخیراً توسط ابتکارات تنوع، برابری و شمول استفاده شده است. اما این ابزارها به ندرت برای سوگیریها و تضادهای نسلی به کار گرفته میشوند. برای تغییر این وضعیت، نویسندگان چارچوبی چهاربخشی شامل شناسایی مفروضات، تنظیم لنز نگاه، بهرهگیری از تفاوتها، و پذیرش یادگیری متقابل ارائه میدهند.
تضاد بین نسلها پدیدهای به قدمت تاریخ است. اما در پایان سال 2019، وقتی پاسخ «باشه، بومر» در فضای مجازی فراگیر شد، این تند و تیزی، هم از سوی جوانانی که آن را به کار میبردند و هم از سوی مسنترهایی که مخالفش بودند، تند و گسترده بود.
این عبارت طعنهآمیز را نسل جوان برای عقب راندن نسلی ابداع کرد که آنها را نادیدهگیرنده و متکبر میپنداشتند، و از کره تا نیوزیلند محبوب شد، اگرچه واژه «بومر» تقریباً خارج از ایالات متحده استفاده نمیشود. این پاسخ، شکاف عمیق بین نسلها را در مورد به ظاهر همه مسائل نشان میداد: فعالیتهای سیاسی، تغییرات اقلیمی، رسانههای اجتماعی، فناوری، حریم خصوصی، هویت جنسیتی.
با حضور پنج نسل در محیطهای کار ایالات متحده برای اولین بار (نسل خاموش، بیبی بومرها، نسل ایکس، هزارهها، و نسل زد)، و پویاییهای مشابه در سایر نقاط جهان، تنشها در حال افزایش است. خشم و نبود اعتمادی که میتوانند ایجاد کنند، با محدود کردن همکاری، برانگیختن تضاد عاطفی، و منجر شدن به جابجایی بالاتر کارمندان و عملکرد ضعیفتر تیم، به عملکرد تیم آسیب میزند. و نبود آگاهی و درک از مسائل نسلی میتواند به تبعیض در استخدام و ارتقا منجر شود و ریسک دعوی قضایی به همراه آورد.
اما بسیاری از سازمانها برای رسیدگی به مسائل نسلی گام برنمیدارند. در حالی که شرکتها اخیراً تلاشهای خود را در زمینه تنوع از سر گرفتهاند، تنها 8 درصد سازمانها سن را به عنوان بخشی از راهبرد تنوع، برابری و شمول خود وارد میکنند. و از سازمانهایی که به آن میپردازند، راهبرد اغلب صرفاً تشویق نسلهای مختلف به تمرکز روی شباهتهایشان یا نادیده گرفتن کامل واقعیت تفاوتهایشان بوده است.
این یک فرصت از دست رفته است. تیمهای متنوع از نظر سنی ارزشمند هستند، زیرا افرادی را گرد هم میآورند که تواناییها، مهارتها، اطلاعات و شبکههای مکمل دارند. اگر به طور مؤثر مدیریت شوند، میتوانند تصمیمگیری بهتر، همکاری پربارتر و عملکرد کلی بهبودیافته ارائه دهند، اما فقط در صورتی که اعضا حاضر باشند تفاوتهای خود را به اشتراک بگذارند و از آنها بیاموزند. به یک تیم توسعه محصول چندنسلی فکر کنید که تجربه کارکشته و شبکه مشتریان گسترده اعضای مسنتر خود را با دیدگاههای تازه و شبکه تأمینکنندگان بهروز اعضای جوانتر خود ادغام میکند. چنین گروهی میتواند از تنوع نسلی خود برای ساختن چیزی استفاده کند که هیچ نسلی به تنهایی نمیتوانست.
برای نمونه، آزمایشگاه فناوری پایداری باز در دانشگاه فناوری میشیگان، یک تیم چندنسلی که اولین چاپگر سهبعدی فلزی منبعباز کمهزینه را توسعه داد. جاشوا پیرس، مدیر سابق، موفقیت تیم را به تمایل اعضا برای یادگیری از نسلهای دیگر نسبت میدهد. برای توسعه محصول جدید خود، آنها به مهارتهای فنی اساتید نسل ایکس، جادوی نرمافزاری دانشجویان تحصیلات تکمیلی هزاره، و تدبیر با تجربه محققان بومر نیاز داشتند. مثلاً یک بار، وقتی یکی از اعضای جوانتر تیم به آمازون روی آورد تا یک قطعه مکانیکی فوری سفارش دهد، یک همکار مسنتر وارد عمل شد و آن را از قطعات یدکی ساخت، حتی سریعتر از تحویل آمازون. با ترکیب تواناییها، تیم توانایی چاپ سهبعدی با آلومینیوم و فولاد را با هزینهای بسیار کمتر از آنچه قبلاً ممکن بود، توسعه داد.
به همین دلیل است که سرپوش گذاشتن روی تفاوتهای نسلی راهحل نیست. از طریق کارمان با گروههای متنوع از نظر سنی در امور مالی، مراقبتهای بهداشتی، ورزش، کشاورزی و تحقیق و توسعه، دریافتهایم که رویکرد بهتر کمک به افراد برای شناسایی، قدردانی و استفاده از تفاوتهایشان است، درست همانطور که سازمانها با انواع دیگر تنوع انجام میدهند. شواهد نشان میدهد وقتی از ابزارهای آزمونپسداده تنوع، برابری و شمول برای پر کردن شکافهای نسلی استفاده شود، میتوانند تضاد و کلیشههای نسلی را کاهش دهند و تعهد سازمانی، رضایت شغلی، جابجایی کارمندان و عملکرد سازمانی را بهبود بخشند.
در کتاب خود، Gentelligence، چارچوب خود را برای دور کردن همکاران از تضاد نسلی و حرکت به سمت پذیرش پربار تفاوتهای یکدیگر ارائه میدهیم. این چارچوب شامل چهار رویه است. دو رویه اول، شناسایی مفروضات خود و تنظیم لنز نگاهتان، به غلبه بر کلیشههای نادرست کمک میکند. دو رویه بعدی، بهرهگیری از تفاوتها و پذیرش یادگیری متقابل، افراد را برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص راهنمایی میکند تا بتوانند با هم رشد کنند. هر رویه همچنین شامل یک فعالیت برای به کارگیری ایدههای آن است. تیمهایی که تضاد نسلی را تجربه میکنند باید با دو رویه اول شروع کنند. دو رویه بعدی به گروهها کمک میکند فراتر از صرفاً کنار آمدن با هم حرکت کنند و از یادگیری و نوآوری که تیمهای میاننسلی میتوانند ارائه دهند، بهره ببرند.
برای معرفی این چارچوب، بیایید نگاهی بیندازیم به اینکه چه چیزی یک نسل را میسازد، و چه چیزی نسلها را از یکدیگر متفاوت میکند.
نسلها چگونه تعریف میشوند؟
در حال حاضر پنج نسل در نیروی کار ایالات متحده حضور دارند: نسل خاموش (معمولاً متولدین 1928 تا 1945)، بیبی بومرها (1946 تا 1964)، نسل ایکس (1965 تا 1980)، هزارهها (1981 تا 1996)، و نسل زد (1997 تا 2012).
هر کدام با بزرگ شدن اعضایشان، رویدادهای جهانی متفاوتی را تجربه کردند که دیدگاههای آنها را درباره شغل و حرفه شکل داد و کلیشههایی را که مردم درباره آنها دارند، دامن زد. برای نمونه، اعضای نسل خاموش در سالهای بزرگسالی خود رفاه بیشتری نسبت به والدینشان داشتند. آنها معروف شدند به اینکه آنچه از آنها خواسته میشد را بدون شکایت انجام میدادند و زندگی امنی برای خانوادههایشان میساختند. بومرها در میان رشد اقتصادی و امکانپذیری بزرگ شدند، از ساعات طولانی در دفتر کار لذت میبردند و به معتادان کار معروف شدند. نسل ایکس در دوران کودکی استقلال بیشتری نسبت به نسلهای قبل داشت، که باعث شد میل بیشتری به استقلال و تعادل در حرفه خود داشته باشند، و این موضوع باعث شد بزرگترها آنها را تنبل ببینند. و هزارهها که رشدشان از سنین پایین به طور فعال توسط والدینشان پرورش داده شد، به این شهرت رسیدهاند که انتظار پیشرفت سریع شغلی دارند.
سایر نقاط جهان لزوماً نسلها را به این روش برچسبگذاری نمیکنند. در عوض، گروههای سنی خاص اغلب زمانی نامی به دست میآورند که تولد یا دوران کودکیشان با رویدادهایی با اهمیت فرهنگی خاص همزمان میشود. نمونهها عبارتند از «امپراطوران کوچک» چین، متولدین دوران سیاست تک فرزندی؛ «متولدین آزادی» آفریقای جنوبی، که پس از پایان آپارتاید به دنیا آمدند؛ و نسل اهورو (به معنی «آزادی») کنیا، متولدین پس از استقلال این کشور. در سوئد، گروههای سنی معمولاً بر اساس دهه گروهبندی میشوند، اما حتی این هم میتواند تنش ایجاد کند. قابل توجه است که یک سیاستمدار در اوایل دهه 2000 با ابداع نام köttberg، یا «کوه گوشت»، برای توصیف کارگران متولد دهه 1940 که به نظر او اشتغال جوانان را محدود میکردند، جنجال به پا کرد.
در سراسر جهان، متولدین اخیر (مثل اواخر نسل زد و نسل آلفا در ایالات متحده) در حال شکلگیری توسط همهگیری کووید-19 هستند. تجربیات اولیه آنها از زندگی، مدرسه، و شغل والدینشان عمدتاً در قرنطینه و در زوم بوده است. بنابراین ایدهها و انتظارات آنها از محیط کار تقریباً مطمئناً به طرز چشمگیری با نسلهای قبل از آنها متفاوت خواهد بود.
نسلهای امروزی
یک نسل، یک گروه سنی است که اعضای آن در یک دوره زمانی مشابه در تاریخ متولد شدهاند و بنابراین رویدادها و پدیدههای مهم را در مراحل مشابه زندگی تجربه میکنند. این تجربیات جمعی، مثلاً بیکاری بالا، رونق جمعیت، یا تغییر سیاسی، میتواند ارزشها و هنجارهای گروه را به روشی منحصربهفرد شکل دهد. از آنجا که این تجربیات تکوینی از فرهنگ به فرهنگ متفاوت است، جزئیات ترکیب نسلی در سراسر جهان متفاوت است.
اما در سراسر مناطق جغرافیایی، دیدگاهها، نگرشها و رفتارهای متفاوت گروههای سنی میتواند به تضاد منجر شود. برای نمونه، در بسیاری از کشورها، کارگران مسنتر که دههها بر محیط کار مسلط بودهاند، به دلیل سلامت و طول عمر بهتر، بیشتر در آن میمانند. همکاران جوانتر که مشتاق تغییر و تحرک رو به بالا هستند، اغلب برای رفتن آنها بیصبرند. و وقتی بومرها و بومیان دیجیتال در کنار هم کار میکنند، ممکن است تنشهایی درباره اینکه مشارکت چه کسی بیشتر ارزش دارد، ایجاد شود. اگر پایگاه داده مشتری که یک کارمند مسنتر توسعه داده با نرمافزار خودکاری که یک همکار جوانتر پیشنهاد داده جایگزین شود، کارمند مسنتر ممکن است احساس کند مشارکتش ناچیز شمرده میشود.
این ناامیدیهای نسلی در طول همهگیری حتی بارزتر شده است. از زمانی که افراد در هر سنی در به اصطلاح استعفای بزرگ، شغل خود را ترک کردهاند، کارگران مسنتر و جوانتر برای نقشهای مشابه رقابت میکنند. در حالی که کارگران مسنتر تجربه بیشتری دارند، طبق یک نظرسنجی اخیر از مدیران استخدام، گروههای سنی زیر 35 سال به عنوان افرادی دیده میشوند که مرتبطترین تحصیلات و مهارتها و بهترین تناسب فرهنگی را برای موقعیتهای خالی دارند. حتی زمانی که مردم در طول همهگیری به صورت آنلاین هجوم آوردند، نسلهای مختلف تمایل داشتند زمان خود را در پلتفرمهای متفاوتی بگذرانند، افراد مسنتر در فیسبوک، جوانترها در تیکتاک، که شکاف دیجیتال را عمیقتر کرد. در همین حال، کارمندان نسل زد، تقریباً تمام زندگی حرفهای خود را از راه دور کار کردهاند، که باعث شده بسیاری احساس کنند با همکاران خود بیارتباط شدهاند و توسط همتایان مسنترشان کمارزش شمرده میشوند. و نسلهای مسنتر بهتر از حد انتظار با کار از خانه سازگار شدهاند و انعطافپذیری را پس از یک عمر ساعات طولانی در دفتر کار، نیروبخش یافتهاند.
بسیاری از این تنشها، و هیاهوی رسانهای پیرامون آنها، منجر به کاهش بیشتر اعتماد بین نسلها شده است. گامهایی که در چهار رویه و فعالیت زیر مشخص میکنیم، برای کمک به پر کردن آن شکاف و حرکت به سوی همکاری بهتر میاننسلی طراحی شدهاند.
شناسایی مفروضات خود
مفروضاتی که درباره گروههای نسلی (از جمله نسل خودمان) میسازیم، میتواند ما از درک خود واقعی همتیمیها و همچنین مهارتها، اطلاعات و ارتباطاتی که آنها ارائه میدهند بازدارد. توجه به اینکه ما داریم این مفروضات را میسازیم، اولین قدم برای مقابله با آنهاست.
برای نمونه تیترهایی مثل این تیتر از سال 2019 را در نظر بگیرید: «چرا هزارههای «تنبل» و «مستحق» نمیتوانند 90 روز در سر کار دوام بیاورند.» همانطور که اغلب اتفاق میافتد، کلیشهای که به نمایش گذاشته میشود، با بررسی دقیقتر از هم میپاشد. مرکز تحقیقات پیو دریافته است که 70 درصد هزارهها، که در حال حاضر 26 تا 41 سال سن دارند، حداقل به مدت 13 ماه در استخدام کارفرمای خود میمانند. 69 درصد از نسل ایکس در همان دوره از زندگی خود به همان اندازه ماندند.
همه سوگیریها به اندازه کافی آشکار نیستند که تیتر شوند. اما حتی باورهایی که در سطح ناخودآگاه داریم، میتوانند بر تعاملات و تصمیمگیری ما تأثیر بگذارند، اغلب بدون اینکه خودمان متوجه شویم. برای نمونه، تصور کنید از شما خواسته شده چند همتیمی را برای رهبری یک کمپین اینستاگرامی معرفی کنید. چه کسانی به ذهنتان میرسند؟ احتمالاً چند نفر از همکاران 20 ساله خود. آگاهانه، ممکن است باور داشته باشید که مناسبترین، علاقهمندترین و تواناترین افراد برای بهرهبردن از این تجربه را انتخاب میکنید. ناخودآگاه، ممکن است به مفروضات عمیقی بازگردید که افراد مسنتر از فناوری بیزارند یا علاقهای به یادگیری چیز جدید ندارند.
وقتی صحبت از تضاد در تیمهای میاننسلی میشود، مردم اغلب به حق مشکوک میشوند که چیزی مرتبط با سن در جریان است، اما اغلب تصور میکنند معنایی غیر از آنچه واقعاً هست دارد. بیایید ببینیم این موضوع در یکی از تیمهایی که مطالعه کردیم چگونه رخ داد. در همکاری فانگ در دانشگاه کالیفرنیا، برکلی، رهبران تیمهایی از دانشجویان کارشناسی و بازنشستگان ایجاد کردند تا در محصولات سلامتی برای بزرگسالان مسنتر همکاری کنند. در ابتدا، این تیمها با چندین چالش بین فردی روبرو شدند. برای نمونه، وقتی بازنشستگان به سرعت به پیامکهای ارسالی همتایان جوانتر خود پاسخ نمیدادند، دانشجویان احساس میکردند همتایانشان آنها یا پروژه را جدی نمیگیرند. در همین حال، بازنشستگان از مفروضات و ارتباطات به ظاهر بیبرنامه همتیمیهایشان رنجیده بودند. با تیره شدن روابط، کار کند شد.
چنین تیمهایی به ابزاری نیاز دارند تا سوگیریهای سنی خاصی که ممکن است داشته باشند را بشناسند، تنشهای موجود را درک کنند، و از تضاد در حال جوشیدن جلوگیری کنند. ما یک ممیزی مفروضات را توصیه میکنیم.
فعالیت: ممیزی مفروضات
از کارمندان بخواهید یک هفته را در حالت آمادهباش کامل برای مفروضات مبتنی بر سن در کار روزانه خود بگذرانند. از آنها بخواهید به اقدامات خودشان و همچنین دیگران توجه کنند. این ممکن است به معنای توجه به این موضوع باشد که مثلاً یک رهبر تیم، درخواست یک کارمند جوان برای مسئولیت بیشتر را به عنوان رفتار «مستحقانه» رد کرده است، یا اینکه شما کارمندان ارشد را از جلسه خود در مورد نوآوری حذف کردهاید.
پس از پایان هفته، زمانی را با گروه برنامهریزی کنید تا در مورد تجربیات خود بحث کنند، و از هر فرد بخواهید حداقل یک مشاهده را به بحث بیاورد. این گفتگوها میتوانند پرتنش شوند یا به حالت تدافعی منجر شوند، اما قوانین پایه مشخص میتوانند در جلوگیری از آن نتایج بسیار مؤثر باشند. به افراد دستور دهید درباره آنچه شنیده و دیدهاند صحبت کنند، اما درباره نیت دیگران قضاوت نکنند: «نظر همتیمیهای جوانتر ما سریعاً رد میشود» به جای «رهبران ارشد نظر همتیمیهای جوانتر ما را رد میکنند چون فکر میکنند آنها چیزی برای ارائه ندارند.» همه را تشویق کنید در برابر بازخورد مقاومت نکنند و در نظر بگیرند که چگونه مفروضات مبتنی بر سن، خواه حاوی حقیقتی باشند یا کاملاً نادرست، ممکن است بر انسجام تیم، تعامل و عملکرد تأثیر بگذارند.
چند هفته بعد یک جلسه بعدی برنامهریزی کنید تا گفتگو را ادامه دهید، پاسخگویی را تضمین کنید، و شروع به ساختن آگاهی در کار روزمره خود کنید.
وقتی رهبران برنامه همکاری فانگ ممیزی مفروضات خود را برای کشف اینکه چرا تیمهای دانشجو-بازنشسته در حال مبارزه بودند انجام دادند، متوجه شدند اعضای جوانتر تیم فرض کرده بودند پیامکهای ارسالی بعد از ساعات کاری فوری تلقی میشوند و پاسخ سریع دریافت میکنند. اما همتایان مسنتر فکر میکردند بدیهی است که یک پیامک میتواند تا صبح صبر کند. شناسایی این مفروضات باعث شد تیم هنجارهای مشترکی را در مورد ارتباطات تعیین کند.
تنظیم لنز نگاه خود
شناسایی مفروضات مهم است، اما تیمها همچنین باید با آنها مقابله کنند. کلیشهها اغلب باعث میشوند تفاوتها را به اشتباه به سن نسبت دهیم یا قصد بد را جایی فرض کنیم که وجود ندارد. تنظیم لنز نگاه به این معناست که در نظر بگیرید آیا مفروضاتی که شناسایی کردهاید با واقعیت موقعیت فعلی همخوانی دارد، یا اینکه شما رفتارها و نگرشهای کسی را فقط بر اساس چارچوب مرجع خود قضاوت کردهاید. سعی کنید بفهمید چرا همکارانی از نسلهای مختلف ممکن است متفاوت از شما رفتار کنند. برای گسترش تفکر خود به این روش، از تمرین توصیف-تفسیر-ارزیابی استفاده کنید.
فعالیت: تمرین توصیف-تفسیر-ارزیابی
این تمرین که در دهه 1970 برای آمادهسازی کارمندان برای کار در خارج از کشور توسعه داده شد، همچنین میتواند به اعضای تیمهای متنوع از نظر سنی کمک کند درک خود را از یکدیگر گسترش دهند.
ابتدا، از هر کارمند بخواهید یک ناامیدی را که با شخصی از نسل دیگر تجربه کرده توصیف کند. بعد، از آنها بخواهید به تفسیر اولیه خود از رفتار آن شخص فکر کنند. در نهایت، آنها را به چالش بکشید تا یک ارزیابی جایگزین از تفسیر خود ارائه دهند. آنها همچنین میتوانند از گروه ایده بگیرند.
برای نمونه، اخیراً یکی از ما (مگان) یک کارگاه آموزشی با گروهی از متخصصان مراقبتهای بهداشتی برگزار کرد. یک مدیر پرستاری که خود را به عنوان بیبی بومر معرفی کرد، گفت از بیماران جوانی که در وسط مکالمه با پرستار یا پزشک از گوشی موبایل خود استفاده میکردند، آزرده میشود. تفسیر او این بود که بیماران با بیادبی به تیم مراقبتی خود توجه نمیکنند. وقتی که برای فکر کردن به توضیحات جایگزین ترغیب شد، به نظر گیج آمد و نتوانست چیزی ارائه دهد. اما همکارانش که عمدتاً پزشکان و پرستاران جوانتری بودند، ایدههای زیادی داشتند: بیماران جوان ممکن بود در حال یادداشتبرداری از مکالمه باشند یا ساعات کاری داروخانه را جستجو کنند تا مطمئن شوند قبل از بسته شدن میتوانند نسخه خود را دریافت کنند. وقتی همتیمیهایش این بینشها را ارائه میدادند، حالت چهره مدیر پرستاری تغییر کرد. او توانست رفتار را در نوری متفاوت ببیند و دیدگاه بیماران را بهتر درک کند. در همان زمان، همکاران جوانتر او متوجه شدند که چگونه رفتاری که برایشان طبیعی به نظر میرسید، مثل چک کردن گوشی در وسط مکالمه، ممکن است همتایان مسنتر را آزار دهد.
بهرهگیری از تفاوتها
وقتی با شناسایی مفروضات و تنظیم لنزها، تنشهای نسلی را کاهش دادید، میتوانید روی یافتن تفاوتهای پر بازده با همکاران خود از نسلهای دیگر و راههای بهرهبردن از دیدگاهها، دانش و شبکههای یکدیگر کار کنید.
برای اینکه اعضای تیم احساس راحتی کنند تا ایدههای جدید یا اطلاعات متضاد را مطرح کرده و با دیگران به اشتراک بگذارند، باید میزان مشخصی از امنیت روانی را احساس کنند، همانطور که تحقیق ایمی ادموندسون از مدرسه کسبوکار هاروارد نشان میدهد. اما، همانطور که دیدیم، رقابت نسلی درکشده در محیط کار، که توسط سرفصلهای فریبنده تشدید شده، اعتماد را تضعیف کرده است. یکی از راههای خوب برای بازسازی آن، برگزاری یک میزگرد است که در آن دیدگاههای متنوع تیم به رسمیت شناخته شده و ارزش گذاری شود.
فعالیت: میزگرد میاننسلی
رهبران تیمهای میاننسلی باید جلسات ماهانه یا فصلی را برای استخراج ایدههایی در مورد چگونگی همکاری پربارتر و روانتر ترتیب دهند. این فرایند دو مرحله دارد:
زمینه مشترک و شباهتها را پیدا کنید. اگرچه ممکن است تمرکز روی وجوه مشترک زمانی که هدف بهرهگیری از تفاوتهاست، برخلاف شهود به نظر برسد، اعضای تیم ابتدا باید خود را به عنوان همکار در یک مأموریت مشترک ببینند، نه رقیب. علاوه بر این، تحقیق نشان میدهد که داشتن هدف و اهداف مشترک برای عملکرد تیم حیاتی است. تیمهای میاننسلی میتوانند بیشتر از سایرین برای یافتن آن زمینه مشترک تلاش کنند. بنابراین در اولین میزگرد خود، از همتیمیها بخواهید با هم کار کنند تا به سوالاتی مانند «چرا این تیم وجود دارد؟» و «چه اهداف مشترکی میخواهیم به دست آوریم؟» پاسخ دهند. این به اعضای تیم کمک میکند شروع به دیدن خود به عنوان یک تیم متحد در پیگیری منافع مشترک کنند و امنیت روانی را ایجاد میکند. در جلسات بعدی، این بحثها را به آنها یادآوری کنید.
دیدگاههای منحصربهفرد را دعوت کنید. در مرحله بعد، از هر عضو تیم بخواهید به سوالات زیر پاسخ دهد:
ما به عنوان یک تیم، برای رسیدن به این اهداف مشترک چه کاری را خوب انجام میدهیم؟
چه کاری انجام میدهیم که ما را از رسیدن به این اهداف باز میدارد؟
از چه فرصتهایی باید استفاده کنیم که در حال حاضر نمیکنیم؟
اگر شما مسئول بودید، چه کاری را ادامه میدادید، متوقف میکردید، یا شروع میکردید؟
هدف شما رسیدن به نتیجهگیریهای منظم نیست، بلکه بیرون آوردن ایدههای جدیدی است که ممکن است در گذشته رد شده یا ابراز نشده باشند. دیدگاههای مختلف ناگزیر ظاهر میشوند، و حتی ممکن است درگیری پیش بیاید، اشکالی ندارد. فقط گفتگو را به اهداف مشترک تیم برگردانید و تأکید کنید که تفاوتهای عقیده، مشارکتهای ارزشمندی برای موفقیت مشترک شما هستند.
آرون هورنبروک، مدیر خدمات مشتری و معاون رئیس در ولز فارگو که با او مصاحبه کردهایم، جلسات میزگرد ماهانه با تیم چندنسلی خود برگزار میکند. در ابتدای هر جلسه، هورنبروک به همه یادآوری میکند که مأموریت آنها کمک به مشتریان در مورد سوالات مربوط به درخواست و حساب است و موفقیت هم به اعتماد و هم به تمایل به گوش دادن به دیدگاههای کل گروه نیاز دارد. تلاشهای او نتیجه داده است. برای نمونه، کارمندان هزاره و نسل زد او احساس راحتی میکنند تا نگرانیهای خود را در مورد سلامت روان در محیط کار بیان کنند، موضوعی که قبلاً توسط برخی از همکاران مسنترشان تابو تلقی میشد. این گفتگوها به هورنبروک و سایر همکاران ارشد کمک کرد تا بفهمند چرا درخواستهای مرخصی با حقوق اخیراً افزایش یافته است و آنها را بر آن داشت تا راههایی برای کاهش اضطراب کارمندان پیدا کنند، از جمله با الزام سرپرستان به برگزاری جلسات یک به یک با گزارشدهندگان مستقیم در اتاق کنفرانس به جای میز کارشان. در نتیجه، اعضای تیم در همه نسلها حامی افرادی شدند که مرخصی سلامت روان میگرفتند.
با ایجاد فضایی برای اعضای تیم تا در مورد نحوه عملکرد گروه بحث کنند، مدیران نشان میدهند که همه دیدگاهها ارزش دارند.
پذیرش یادگیری متقابل
در نهایت، برای بهرهمندی کامل از مزایای تیمهای میاننسلی، اعضا باید باور داشته باشند که چیزی برای یادگیری از همکاران در گروههای سنی مختلف دارند. هدف نهایی، یادگیری متقابل است: همتایانی در همه سنین که در یک حلقه مداوم به یکدیگر آموزش میدهند و از یکدیگر یاد میگیرند.
یکی از راههای تشویق این امر، ابتکارات مربیگری رسمی است. در حالی که برنامههای مربیگری سنتی (همکاران مسنتر به جوانترها آموزش میدهند) در بسیاری از سازمانها وجود دارد، تعدادی از شرکتهای برتر، از جمله جیای، دلویت، پیدبلیوسی، سیسکو، و پروکتر و گمبل، برنامههای «مربیگری معکوس» را توسعه دادهاند، که در آن افراد جوانتر مهارتهای جدیدی، معمولاً در حوزه فناوری، به همتایان مسنتر آموزش میدهند. ما پیشنهاد میکنیم شرکتها و حتی مدیران تیمهای کوچک، هر دو رویکرد را در «مربیگری متقابل» ترکیب کنند. تحقیق نشان میدهد چنین برنامههایی از توسعه شایستگیها و مهارتهای کارمندان حمایت میکند و هم مشارکت فردی و هم انگیزه جمعی را افزایش میدهد.
یادگیری متقابل همچنین میتواند به طور ارگانیک زمانی اتفاق بیفتد که افراد نسلهای مختلف روابط خوبی داشته باشند و به دنبال فرصتها باشند. بیلدویت مدیا، یک شرکت داستانسرایی دیجیتال که مطالعه کردهایم، به مشتریان خود در صنایع ساختوساز و معدن کمک میکند استعدادهای عالی جذب کنند. بنیانگذار و مدیرعامل آن، آرون ویت، 26 سال سن دارد، و رئیس آن، دن بریسکو، 53 سال دارد. در حالی که یادگیری میاننسلی هرگز دلیل صریح شراکت آنها نبود، آنها به ارزش این موضوع پی بردهاند که چگونه 30 سال تجربه بریسکو در رهبری، فروش و بازاریابی، انرژی تکانشی ویت، درک روندهای تجاری، و آشنایی عمیق و مادامالعمر او با رسانههای موبایل را تکمیل میکند. برای نمونه، بریسکو به ویت اعتبار میدهد که به او یاد داد در هنگام استخدام، فراتر از مدارک تحصیلی و معدل نگاه کند و علاوه بر نمونه کار، پتانسیل رهبری و هماهنگی با فرهنگ و ارزشها را نیز در نظر بگیرد. ویت میگوید بریسکو در ارتباط با مشتریان و جمع کردن معاملات مهارت دارد. این شراکت، به توافق آنها، منجر به رشد سریع و فرصت تنوع بخشیدن به خدماتشان شده است.
فعالیت: مربیگری متقابل
برای شروع ایجاد یک فرهنگ مربیگری در تیم خود، یک شبکه مربیگری متقابل غیررسمی ایجاد کنید. با پرسیدن از اعضای تیم در همه سنین شروع کنید که چه میخواهند یاد بگیرند و چه میخواهند آموزش دهند. مربیان بالقوه میتوانند به طرز شگفتآوری در مورد تخصص خود خجالتی باشند. ممکن است اگر پیشنهاداتی درباره آنچه که به عنوان نقاط قوت آنها میبینید ارائه دهید، کمک کننده باشد.
جایی که ارتباطات طبیعی وجود دارد را شناسایی کنید: کارمندانی که در تیکتاک مهارت دارند و آنهایی که میخواهند ساخت ویدیوهای سلفی را یاد بگیرند، یا کارمندانی که فهرستی از مشتریان تثبیت شده دارند و آنهایی که میخواهند شبکههای خود را گسترش دهند. در حالی که لازم نیست همه جفتها میاننسلی باشند، مطمئن شوید همه نسلها در هر دو گروه یادگیرنده و مربی نماینده دارند.
هنگامی که چند جفت آماده کردید، یک جلسه آغازین با کل تیم برگزار کنید و از چهار تا شش مربی بخواهید به طور خلاصه در مورد حوزه تخصص خود ارائه دهند. افراد را تشویق کنید تا با مربیانی که میخواهند مهارتهایشان را یاد بگیرند، ارتباط برقرار کنند. اغلب انرژی خود جلسه باعث ایجاد ارتباطات میشود، اما شما همچنین میتوانید ماهانه یادآوریهایی ارسال کنید تا جریان سوالات را در تیم حفظ کنید.
حتی این نوع شبکه غیررسمی میتواند به ساختن فرهنگ یادگیری میاننسلی کمک کند.
«باشه، بومر»، «بدبینهای نسل ایکس»، «هزارههای مستحق»، و «دانههای برف نسل زد». ما آنقدر در نامگذاریهای نسلی غرق شدهایم، یا برعکس، آنقدر بر کم اهمیت جلوه دادن تفاوتهایی که وجود دارند متمرکز شدهایم، که فراموش کردهایم در تنوع سنی قدرت وجود دارد. به ویژه در زمانی که با این همه تغییر در نحوه کار خود دست و پنجه نرم میکنیم، بر عهده رهبران است که تیمهای میاننسلی را به عنوان قطعه کلیدی پازل تنوع، برابری و شمول در آغوش بگیرند و آنها را به عنوان فرصتی که باید از آن استفاده کرد، قاببندی کنند، نه تهدیدی که باید مدیریت شود.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
