چگونه محصولات پایدار را به بازار عرضه کنیم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Frédéric Dalsace و Goutam Challagalla

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

بسیاری از شرکت‌ها میزان تمایل مصرف‌کنندگان به محصولات پایدار را بیش از حد برآورد می‌کنند و بازار را با محصولاتی پر می‌کنند که فروش خوبی ندارند.

• فرصت

با درک اینکه ویژگی‌های پایداری چگونه با مزایای اصلی یک محصول تعامل دارند، شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌های بازاریابی مؤثری برای بخش‌های مختلف مشتریان طراحی کنند.

• راه‌حل

بررسی کنید که عملکرد محصول پایدار شما در مقایسه با گزینه‌های سنتی، هم‌سطح، ضعیف‌تر یا برتر است. سپس پیام‌های بازاریابی را بر اساس نحوه ارزش‌گذاری مشتریان نسبت به پایداری در برابر ویژگی‌های سنتی تنظیم کنید.

وقتی شرکت‌ها ویژگی‌های پایداری محصولات خود را بازاریابی می‌کنند، اغلب یک حقیقت اساسی را نادیده می‌گیرند: مزایای اجتماعی و زیست‌محیطی تأثیر کمتری نسبت به ویژگی‌های اصلی محصول بر تصمیم‌گیری مشتریان دارند. در هر خرید، مصرف‌کنندگان ابتدا به دنبال انجام یک «کار مشخص» هستند. تنها پس از آنکه محصولی پیدا کنند که این کار را انجام دهد و فقط اگر پایداری برایشان اهمیت داشته باشد، به دنبال گزینه‌ای می‌روند که علاوه بر آن، مزیت اجتماعی یا زیست‌محیطی نیز ارائه دهد. هیچ‌کس برای بهبود شرایط کاری کشاورزان ساحل عاج شکلات نمی‌خرد؛ مردم در درجه اول شکلات می‌خرند چون می‌خواهند از یک لذت کوچک بهره‌مند شوند. همچنین هیچ‌کس برای جلوگیری از تغییرات اقلیمی خودرو برقی نمی‌خرد؛ مردم خودرو می‌خرند چون به وسیله حمل‌ونقل نیاز دارند و کاهش ردپای کربن یک مزیت جانبی است.

با نادیده گرفتن این نکته کلیدی، بسیاری از بازاریابان میزان تمایل مصرف‌کنندگان به محصولات پایدار را بیش از حد برآورد می‌کنند. در نتیجه، در سال‌های اخیر شرکت‌ها بازار را با محصولات پایدار پر کرده‌اند که مصرف‌کنندگان تمایل کمی به خرید آن‌ها دارند، به‌ویژه با توجه به قیمت بالاتری که این محصولات معمولاً دارند. اگرچه محصولاتی که پیام‌های زیست‌محیطی یا اجتماعی دارند اکنون 48% از کالاهای مصرفی جدید را تشکیل می‌دهند، سهم آن‌ها از کل بازار کالاهای مصرفی آمریکا همچنان نسبتاً پایین است. این سهم در سال 2021 تنها 17% بود، در حالی که در سال 2015 برابر با 14% بود. این عدم تطابق میان آنچه شرکت‌ها عرضه می‌کنند و آنچه مصرف‌کنندگان می‌خواهند، نه‌تنها در بازارهای B2C بلکه در بازارهای B2B نیز دیده می‌شود.

بر اساس یک برنامه تحقیقاتی سه‌ساله در مدرسه کسب‌وکار IMD که شامل نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها و جلسات تعاملی با بیش از 500 مدیر در صنایع B2B و B2C از کشورهای مختلف بود، ما راهنمایی برای بازاریابی پایدار تدوین کرده‌ایم. این راهنما بر درک دقیق‌تر از نحوه ارزیابی مصرف‌کنندگان نسبت به ارزش مزایای سنتی در مقایسه با مزایای اجتماعی و زیست‌محیطی استوار است. با درک این سازوکار، مدیران می‌توانند استراتژی‌هایی برای محصولات و خدمات طراحی کنند که شانس موفقیت آن‌ها را به حداکثر برساند.

ایجاد تعادل میان مزایا

بازاریابان اغلب تصور می‌کنند ویژگی‌های پایداری صرفاً ارزش افزوده‌ای بر مزایای سنتی محصول هستند. اما در واقع این ویژگی‌ها می‌توانند به سه شکل با ویژگی‌های اصلی محصول تعامل داشته باشند:

• استقلال: بدون تأثیر بر مزایای سنتی

• ناهمخوانی: کاهش‌دهنده مزایای سنتی

• هم‌افزایی: تقویت‌کننده مزایای سنتی

برای درک بهتر، سه نوع شوینده «پایدار» را در نظر بگیرید که با یک شوینده معمولی و متوسط رقابت می‌کنند که هیچ مزیت زیست‌محیطی یا اجتماعی خاصی ندارد.

در نمونه اول، شوینده‌ای با مواد طبیعی ارائه می‌شود که برای محیط‌زیست بهتر است. این محصول کمی گران‌تر است زیرا تولید آن هزینه بیشتری دارد. با این حال، مواد طبیعی آن عملکرد اصلی محصول مانند قدرت پاک‌کنندگی، لکه‌بری و ملایمت را کاهش نمی‌دهند. این حالت نمونه‌ای از «استقلال» است. مشتری همان عملکرد محصول سنتی را دریافت می‌کند و در عین حال از مزیت زیست‌محیطی نیز بهره‌مند می‌شود، اما با قیمت کمی بالاتر.

تقریباً تمام ابتکارات برندها در حوزه مسئولیت‌های اجتماعی در این دسته قرار می‌گیرند. برای مثال، برند J&B Whisky با تبلیغی که تنوع و پذیرش را ترویج می‌کند میلیون‌ها بازدید در شبکه‌های اجتماعی کسب کرده است. همچنین حمایت IBM از سازمان Girls Who Code که به ورود زنان جوان به حوزه علوم کامپیوتر کمک می‌کند، تأثیر مستقیمی بر عملکرد محصولات این شرکت ندارد. در هر دو مورد، این اقدامات باعث افزایش دلایل توجه مشتریان می‌شود و می‌تواند بر وفاداری و فروش تأثیر بگذارد، اما عملکرد محصول را تغییر نمی‌دهد.

نکته مهم این است که هنگام فروش محصولات با مزایای پایداری مستقل، شرکت‌ها ممکن است در صنایع مختلف برای یک بودجه مشترک رقابت کنند. بسیاری از مشتریان به‌طور ناخودآگاه یک «بودجه پایداری» دارند و تنها حاضرند مقدار محدودی برای محصولات پایدار هزینه کنند. بنابراین شرکتی که بتواند ارزش پایداری بیشتری ارائه دهد، مزیت رقابتی خواهد داشت.

در نمونه دوم، استفاده از مواد طبیعی باعث کاهش عملکرد محصول می‌شود. در این حالت با «ناهمخوانی» مواجه هستیم. مصرف‌کنندگان این محصول را دوستدار محیط‌زیست می‌دانند، اما آن را کم‌اثرتر و گران‌تر از گزینه‌های سنتی تلقی می‌کنند. در نتیجه، دلایل توجه افزایش می‌یابد اما دلایل خرید کاهش پیدا می‌کند.

جالب است که تحقیقات نشان می‌دهد صرفاً اعلام «سبز بودن» یک محصول می‌تواند برداشت منفی ایجاد کند؛ پدیده‌ای که به آن «بار منفی پایداری» گفته می‌شود. برای مثال، برخی مصرف‌کنندگان لوله‌بازکن‌های دوستدار محیط‌زیست را کم‌اثرتر می‌دانند، حتی اگر این‌گونه نباشد، یا کفش‌های ساخته‌شده از مواد پایدار را کمتر بادوام تصور می‌کنند. البته این برداشت ممکن است با گذشت زمان و عادت بیشتر مصرف‌کنندگان تغییر کند.

در نمونه سوم، مواد طبیعی ویژگی‌هایی دارند که عملکرد محصول را بهبود می‌دهند. این حالت «هم‌افزایی» نام دارد. در اینجا هم دلایل خرید و هم دلایل توجه افزایش می‌یابد. تولیدکنندگان این نوع محصولات میان پایداری و عملکرد هم‌افزایی ایجاد می‌کنند. برای مثال، شرکت Revier Cattle در مینه‌سوتا برنامه‌ای به نام Total Livestock Care دارد که بر تغذیه باکیفیت و شرایط نگهداری مناسب دام تمرکز دارد. بر اساس آزمایش‌های کور انجام‌شده توسط سرآشپزها و متخصصان، این روش‌ها باعث بهبود طعم گوشت شده و در عین حال عملکرد پایداری شرکت را نیز ارتقا داده است.

بازاریابی برای بخش‌های مختلف پایداری

نحوه تعامل ویژگی‌های اجتماعی و زیست‌محیطی با ویژگی‌های سنتی محصول، تأثیر قابل‌توجهی بر جذابیت آن برای گروه‌های مختلف مصرف‌کنندگان دارد. با این حال، ما مشاهده می‌کنیم که بسیاری از شرکت‌ها به‌طور ناخواسته رویکردی یکسان برای همه در بازاریابی پایداری اتخاذ می‌کنند؛ رویکردی که می‌تواند برخی مشتریان را از خود دور کند. برندها باید مشتریان خود را بر اساس نگرششان نسبت به پایداری بخش‌بندی کرده و پیام‌های خود را متناسب با آن تنظیم کنند.

یک روش ساده و کاربردی برای این کار، تقسیم مصرف‌کنندگان به سه دسته است. سبزها (یا به بیان واحدهای بازاریابی، «باورمندان واقعی») ارزش بالایی برای پایداری قائل‌اند، فعالانه آن را در خریدهای خود جست‌وجو می‌کنند و حتی حاضرند برای آن از عملکرد یا صرفه اقتصادی چشم‌پوشی کنند. آبی‌ها (یا «بی‌طرف‌ها») ارزش متوسطی برای پایداری قائل‌اند و اگر مجبور به فدا کردن قیمت یا عملکرد نباشند، معمولاً گزینه‌های پایدار را ترجیح می‌دهند. خاکستری‌ها («بی‌اعتقادها») به پایداری اهمیتی نمی‌دهند و حتی ممکن است نسبت به آن بدبین باشند. هر یک از این گروه‌ها به رویکرد متفاوتی نیاز دارند.

یک مشتری، چه فردی و چه سازمانی، ممکن است در دسته‌بندی‌های مختلف رفتارهای متفاوتی داشته باشد. برای مثال، فردی ممکن است در یک حوزه مصرف‌کننده سبز باشد (مثلاً فقط انرژی پاک خریداری کند)، در حوزه‌ای دیگر آبی باشد (مثلاً در صورت نبود تفاوت قیمت، بسته‌بندی بازیافتی را ترجیح دهد) و در حوزه‌ای دیگر خاکستری باشد و از خرید محصولات پاک‌کننده یا مصالح ساختمانی پایدار خودداری کند، زیرا تصور می‌کند عملکرد ضعیف‌تری دارند. درک این پویایی‌ها بسیار مهم است.

همچنین باید توجه داشت که تصمیم‌گیری برای خرید یک فرآیند روان‌شناختی چندوجهی است و همیشه صرفاً بر اساس ویژگی‌های ملموس محصولات یا خدمات هدایت نمی‌شود. برای مثال، پدیده «مجوز اخلاقی» می‌تواند بر رفتار مصرف‌کننده تأثیر بگذارد؛ به این معنا که فردی که یک تصمیم بزرگ سازگار با محیط‌زیست گرفته است، مانند خرید یک خودروی برقی به قیمت 50,000 دلار، ممکن است تمایل کمتری داشته باشد که 5 دلار اضافی برای یک محصول سبز دیگر هزینه کند، زیرا احساس می‌کند سهم خود را انجام داده است. به‌طور مشابه، تمایل به «سیگنال‌دهی اجتماعی» می‌تواند باعث شود افراد گزینه‌های پایدارِ قابل‌مشاهده‌تر، مانند پنل‌های خورشیدی روی سقف، را به گزینه‌های کمتر قابل‌مشاهده، مانند محصولات کاغذی سازگار با محیط‌زیست، ترجیح دهند. آگاهی از این گرایش‌های رفتاری برای بازاریابان و کسب‌وکارها ضروری است.

علاوه بر این، هر یک از این سه نوع محصول به رویکردهای متفاوتی در بازاریابی نیاز دارند. در ادامه، هر یک از آن‌ها را به‌صورت عملی بررسی می‌کنیم.

راهنمای استراتژی استقلال

یکی از مشتریان B2B ما، شرکت Georg Fischer (GF)، در تولید تمام لوله‌ها، اتصالات و شیرآلات فشار از جنس پلی‌وینیل کلراید (PVC) از مواد تجدیدپذیر استفاده می‌کند. رزین PVC پایدار این شرکت از «تال اویل» که یک محصول جانبی در تولید کاغذ است ساخته می‌شود و می‌تواند انتشار CO² مرتبط با تولید را تا 90% کاهش دهد، بدون اینکه کیفیت یا دوام محصول تحت تأثیر قرار گیرد.

اما GF چگونه باید درباره تولید PVC خود با مشتریان ارتباط برقرار کند؟ برای مشتریان خاکستری، تأکید بر ویژگی‌های پایداری مزیتی ندارد و حتی می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد، زیرا ممکن است این مشتریان نگران افزایش قیمت یا کاهش عملکرد باشند. بنابراین این موضوع نباید محور اصلی پیام باشد. در مقابل، تولید پایدار GF برای مشتریان سبز و آبی یک مزیت مهم محسوب می‌شود. برای این گروه‌ها، GF باید تأکید کند که استفاده از رزین PVC سازگار با محیط‌زیست هیچ تأثیری بر عملکرد لوله‌ها، اتصالات و شیرآلات ندارد. همچنین برای این مشتریان، GF ارزیابی‌های مبتنی بر علم و تأییدشده توسط نهادهای مستقل از عملکرد زیست‌محیطی محصولات در کل چرخه عمر ارائه می‌دهد.

در مورد مشتریان آبی، درک اولویت‌های پایداری آن‌ها و سنجش سهم شما در تحقق این اهداف بسیار مهم است. یکی دیگر از مشتریان ما که تجهیزات شیردوشی کم‌مصرف برای صنعت لبنیات ارائه می‌داد، از بی‌توجهی یک مشتری آبی به پیام‌های زیست‌محیطی خود متعجب شده بود. بررسی‌ها نشان داد که این مشتری برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای خود با تأمین‌کننده خوراک دام همکاری می‌کند، زیرا منبع اصلی انتشار، گاوها هستند نه تجهیزات مزرعه. بنابراین تجهیزات کارآمد این شرکت تأثیر چندانی در دستیابی به اهداف پایداری آن مشتری نداشت. این شرکت بعدها متوجه شد که پیام اشتباهی را برای این مشتری انتخاب کرده و باید بر صرفه‌جویی در هزینه تمرکز می‌کرد.

استراتژی‌های مبتنی بر استقلال معمولاً مزیت تمایز موقتی ایجاد می‌کنند. از آنجا که مشتریان می‌توانند مزایای پایداری موردنظر خود را از محصولات دیگر نیز به دست آورند، دریافت قیمت بالاتر در بلندمدت دشوار است. به‌ویژه مشتریان آبی به دنبال ارزان‌ترین گزینه‌های پایدار خواهند بود. اگر قصد دارید قیمت بالاتری تعیین کنید، باید محتاط باشید و از دنبال کردن حاشیه سود بیش از حد خودداری کنید و به‌طور مداوم نیازهای پایداری مشتریان و شرایط رقابتی را بازبینی کنید.

راهنمای استراتژی ناهمخوانی

اینکه محصولات ناهمخوان از مشتریان می‌خواهند در ازای پایداری، کاهش عملکرد را بپذیرند، به این معنا نیست که حتماً محکوم به شکست هستند. شرکت‌ها می‌توانند چنین محصولاتی را به‌صورت سودآور به مشتریان سبز و در برخی موارد حتی به مشتریان آبی بفروشند.

یکی از راهبردها برای گسترش بازار هدف، جذب بخشی از مشتریان آبی است که می‌توان آن‌ها را متقاعد کرد کاهش عملکرد را بپذیرند، زیرا در مقابل از مزایای جدیدی که به اقدامات پایداری شرکت مرتبط است بهره‌مند می‌شوند. برای مثال، شرکت Oatly را در نظر بگیرید. زمانی که شیر گیاهی این شرکت در سال 1994 در اروپا به‌عنوان جایگزین بدون لاکتوز عرضه شد، فروش آن به دلیل عادت‌های تثبیت‌شده مصرف‌کنندگان شیر و تصور طعم ضعیف‌تر، رشد چندانی نداشت. اما در سال 2014، این شرکت برند خود را به یک سبک زندگی برای «نسل پس از شیر» تغییر داد و از شعار «مثل شیر است، اما برای انسان‌ها ساخته شده» استفاده کرد. Oatly در حالی که به‌طور ضمنی تفاوت‌هایی در طعم و ارزش غذایی را می‌پذیرفت، بر ویژگی‌های پایدار و مدرن محصول تأکید کرد و آن را برای مخاطبان گسترده‌تری جذاب ساخت. این تغییر استراتژیک، مسیر ورود موفق آن به بازار آمریکا را هموار کرد و در سال 2022 فروش جهانی آن را به 722 میلیون دلار رساند.

راهنماهای موفقیت در بازاریابی پایداری

محصولات پایدار را نمی‌توان به یک روش یکسان بازاریابی کرد. نحوه تعامل مزایای اجتماعی و زیست‌محیطی با مزایای سنتی محصول تعیین می‌کند که کدام بخش‌های مشتری به آن جذب می‌شوند و چه استراتژی‌هایی بیشترین اثربخشی را دارند.

در حالی که Oatly توانست محصول ناهمخوان خود را برای مصرف‌کنندگان جذاب کند، شرکت‌های دیگر نیز با تأکید بر مزایای ملموس‌تر موفق بوده‌اند. خودروی هیبریدی Prius از شرکت Toyota یک نمونه شاخص است. این خودرو که در سال 1997 معرفی شد، قیمت بالایی داشت و برخی آن را نسبت به خودروهای معمولی کم‌قدرت می‌دانستند. اما مشتریان سبز حاضر بودند این محدودیت‌ها را به خاطر مزایای زیست‌محیطی و همچنین سیگنال اجتماعی خاصی که طراحی متفاوت خودرو منتقل می‌کرد بپذیرند. علاوه بر این، Toyota با استفاده هوشمندانه از استراتژی‌های غیربازاری، جذابیت Prius را در کالیفرنیا افزایش داد. این شرکت توانست قانون‌گذاران را متقاعد کند که خودروهای هیبریدی حتی با یک سرنشین اجازه استفاده از خطوط ویژه خودروهای پرسرنشین را داشته باشند. همچنین مالکان این خودروها در برخی شهرها امکان پارک رایگان داشتند. این اقدامات باعث جذب مشتریان آبی شد. در ادامه، Toyota عملکرد Prius را بهبود داد و فاصله آن با خودروهای سنتی را کاهش داد. در سال 2022، این شرکت در مجموع 2.6 میلیون خودروی هیبریدی در سطح جهان فروخت. برای مقایسه، Ford در همان سال 4.2 میلیون خودرو از همه انواع در آمریکای شمالی فروخت.

شرکت‌هایی که برندهای تثبیت‌شده دارند باید در نحوه معرفی محصولات ناهمخوان جدید خود دقت زیادی به خرج دهند. توصیه ما ساده است: ارزیابی صادقانه‌ای از میزان مصالحه انجام دهید. مصالحه‌های بزرگ تنها برای مشتریان سبز قابل‌قبول است و در این حالت باید تمرکز پیام بازاریابی صرفاً بر ویژگی‌های پایداری محصول باشد. اما اگر شرکت بتواند مزایای جدیدی مرتبط با پایداری ایجاد کند، مانند آنچه Oatly و Prius انجام دادند، می‌تواند مشتریان آبی را نیز جذب کند. در مورد قیمت‌گذاری، چون تمرکز اصلی بر مشتریان سبز است که تمایل بالایی به مزایای پایدار دارند، امکان دریافت قیمت بالاتر وجود دارد. با این حال، میزان این افزایش قیمت به ارزش ادراک‌شده این مزایا برای مشتری بستگی دارد.

شرکت‌ها همچنین باید به‌طور مداوم بازار را برای شناسایی مشتریان بالقوه‌ای که نگرششان تغییر کرده بررسی کنند. برای مثال، شرکت Maersk که در حوزه لجستیک کانتینری فعالیت می‌کند، یکی از این موارد است. این شرکت متعهد شده تا سال 2030 حداقل 25% از حمل‌ونقل دریایی خود را با سوخت‌های سبز انجام دهد، سوخت‌هایی که ممکن است تا 54% گران‌تر از سوخت‌های معمولی باشند. Maersk این تصمیم را هم برای دستیابی به اهداف پایداری خود و هم برای پاسخ به نیاز مشتریان بزرگی اتخاذ کرد که از نبود گزینه‌های کاهش انتشار در حمل‌ونقل ناراضی بودند.

راهنمای استراتژی هم‌افزایی

برخلاف محصولات دارای استقلال یا ناهمخوانی، محصولاتی که ویژگی‌های پایداری آن‌ها با عملکرد اصلی هم‌افزایی دارد، دامنه بسیار گسترده‌تری برای هدف‌گیری مشتریان دارند. در اینجا پیام برند عمدتاً مثبت است: «عملکرد بهتر به شما ارائه می‌دهیم و در عین حال پایداری هم به دست می‌آورید». هم مشتریان سبز و هم آبی به پیام‌هایی که همزمان عملکرد و پایداری را نشان می‌دهند واکنش مثبتی دارند. با این حال، اگرچه به نظر می‌رسد بتوان برای این محصولات بالاترین قیمت را تعیین کرد، باید توجه داشت که ممکن است مشتریان خاکستری را دفع کند. برای این گروه، لازم است قیمت بالاتر با تأکید بر مزایای سنتی قوی‌تر یا ترکیب مزایای سنتی و پایدار توجیه شود.

یکی از مشتریان B2B ما، شرکت GEA، تجهیزاتی برای صنایع مختلف طراحی می‌کند که بر پایداری و بهره‌وری هزینه تمرکز دارند. راهکار AddCool این شرکت برای تولید پودر شیر می‌تواند انتشار کربن را بین 50% تا 80% و هزینه‌های عملیاتی را بین 20% تا 30% کاهش دهد، بدون اینکه کیفیت محصول کاهش یابد. با این حال، همان‌طور که مدیر ارشد پایداری GEA اشاره می‌کند، پذیرش این راهکارها برای همه مشتریان بدیهی نیست. برخی برندها به‌سرعت آن را می‌پذیرند، در حالی که برخی دیگر محتاط‌تر عمل می‌کنند.

مشتریان اروپایی که عمدتاً سبز و بخشی آبی هستند، اغلب حاضر به پرداخت قیمت بالاتر برای تجهیزات GEA بوده‌اند. اما در مقابل، برخی مشتریان در آمریکا و آسیا که بیشتر در دسته خاکستری قرار می‌گیرند، ارزش کمتری برای پایداری قائل‌اند. در این بازارها، تأکید بیش از حد بر پایداری می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد، زیرا این مشتریان ممکن است احساس کنند که هزینه پایداری را آن‌ها پرداخت می‌کنند. بنابراین GEA پیام و قیمت‌گذاری خود را در این بازارها تنظیم کرد و به‌جای تأکید مستقیم بر پایداری، بر مزایای اقتصادی مانند کاهش مصرف انرژی و آب تمرکز کرد.

شرکت‌ها باید وعده برند خود را بازنگری کنند اگر بتوانند مزیت پایداری جدیدی را به یک مزیت سنتی قابل‌درک پیوند دهند. برای مثال، شرکت Reckitt نسخه جدیدی از محصول Finish، یکی از برندهای مطرح شوینده ظرف، عرضه کرد که آن‌قدر مؤثر بود که دیگر نیازی به آبکشی اولیه ظروف قبل از شست‌وشو نبود. این ویژگی می‌تواند در هر بار شست‌وشو تا 75 لیتر آب صرفه‌جویی کند که یک دستاورد مهم در پایداری است، اما در عین حال با وعده سنتی برند Finish یعنی تمیزی عالی نیز همسو است. بنابراین Finish پیام خود را تغییر داد به این صورت که «ظروف کاملاً تمیز در همان بار اول، بدون نیاز به پیش‌شست‌وشو، و صرفه‌جویی در ده‌ها لیتر آب در هر بار شست‌وشو». حذف پیش‌شست‌وشو یک مزیت سنتی جدید است که از هدف پایداری یعنی صرفه‌جویی در آب حاصل شده است. این پیام برای مشتریان سبز، آبی و حتی بسیاری از مشتریان خاکستری جذاب است. در سال اول اجرای این استراتژی در ترکیه، سهم بازار Finish در میان برندهای سطح اول 27% افزایش یافت و سپس این رویکرد در چندین کشور دیگر نیز اجرا شد.

نکته مهم این است که این سه رویکرد پتانسیل یکسانی برای موفقیت بلندمدت ندارند. محصولات هم‌افزا بیشترین ظرفیت را دارند، زیرا می‌توانند همه بخش‌های مشتریان را جذب کنند و پایداری را به یک مزیت استراتژیک قدرتمند تبدیل نمایند. رویکرد ناهمخوان ممکن است در برخی بازارها یا صنایع موفق باشد، اما تا زمانی که مشتریان سبز به گروه غالب تبدیل نشوند، یک استراتژی محدود باقی می‌ماند. محصولات مستقل نیز اگرچه برای مشتریان سبز و آبی جذاب هستند، ممکن است در نهایت برای جذب بودجه پایداری مصرف‌کنندگان با محصولات سایر دسته‌ها رقابت کنند.

در نهایت، اگرچه تمرکز این مقاله بر بازاریابی است، اما در قلب موفقیت محصولات پایدار، نوآوری قرار دارد. هیچ جایگزینی برای آن وجود ندارد. رقابت واقعی در این حوزه نه در تبلیغات و روابط عمومی، بلکه در واحدهای تحقیق و توسعه شکل می‌گیرد؛ جایی که شرکت‌های پیشرو راهکارهایی ارائه می‌دهند که هم عملکردی برتر دارند و هم از محیط‌زیست و رفاه اجتماعی حمایت می‌کنند.