هنر یاد گرفتن: چگونه یاد بگیریم بهتر یاد بگیریم؟ (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: Erika Andersen

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

سرعت فزاینده تغییر در سازمان‌های امروزی ایجاب می‌کند که مدیران ابتدا این تغییرات را درک کرده و سپس به‌سرعت به دگرگونی‌های مداوم در نحوه عملکرد کسب‌وکار و انجام کارها واکنش نشان دهند. این به آن معناست که باید در برابر سوگیری‌های طبیعی خود نسبت به انجام کارهای جدید به روش‌های جدید مقاومت کنید، فرصت‌های رشد را شناسایی کنید و خود را به یادگیری مهارت‌هایی کاملاً متفاوت وادار کنید، آن هم در حالی که همچنان مسئولیت‌های فعلی خود را انجام می‌دهید. برای موفقیت، باید آماده آزمون و خطا باشید و بارها و بارها نقش یک مبتدی را بپذیرید، موضوعی که برای بسیاری از ما ناراحت‌کننده است.

نویسنده بر اساس دهه‌ها تجربه کار با مدیران دریافته است افرادی که در این نوع یادگیری موفق هستند، چهار ویژگی کلیدی را به‌خوبی در خود توسعه داده‌اند: اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب‌پذیری. آن‌ها تمایل عمیقی به یادگیری و تسلط بر مهارت‌های جدید دارند؛ خود را به‌وضوح می‌شناسند؛ دائماً سؤال‌های خوب می‌پرسند؛ و در مسیر یادگیری، اشتباهات خود را می‌پذیرند. همچنین راهکارهای ذهنی نسبتاً ساده‌ای وجود دارد که هر فردی می‌تواند برای تقویت این ویژگی‌ها از آن‌ها استفاده کند.

سازمان‌ها امروز در حال تغییر مداوم هستند. صنایع در حال ادغام‌اند، مدل‌های کسب‌وکار جدید ظهور می‌کنند، فناوری‌های نو توسعه می‌یابند و رفتار مصرف‌کنندگان در حال تحول است. برای مدیران، این سرعت فزاینده تغییر می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. آن‌ها را مجبور می‌کند تا تغییرات بزرگ در نحوه اداره شرکت‌ها و انجام کارها را درک کرده و به‌سرعت به آن‌ها واکنش نشان دهند. به تعبیر آری دِ خوس، نظریه‌پرداز کسب‌وکار: «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا ممکن است تنها مزیت رقابتی پایدار باشد.»

منظورم یادگیری آرام و راحت یا حتی یادگیری ساختارمند در کلاس درس نیست. منظورم این است که در برابر تمایل طبیعی خود برای اجتناب از انجام کارهای جدید مقاومت کنید، به‌دنبال فرصت‌های رشد باشید و خود را وادار کنید مهارت‌هایی کاملاً متفاوت کسب کنید، آن هم در حالی که همچنان وظایف فعلی‌تان را انجام می‌دهید. این کار نیازمند آمادگی برای آزمایش کردن و بارها و بارها مبتدی شدن است؛ چیزی که برای اغلب ما بسیار ناراحت‌کننده است.

با این حال، طی دهه‌ها مربی‌گری و مشاوره به هزاران مدیر در صنایع مختلف، من و همکارانم افرادی را دیده‌ایم که در این نوع یادگیری موفق هستند. ما چهار ویژگی اصلی را در آن‌ها شناسایی کرده‌ایم: اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب‌پذیری. آن‌ها واقعاً می‌خواهند مهارت‌های جدید را درک کرده و در آن‌ها مهارت پیدا کنند؛ تصویر روشنی از خود دارند؛ دائماً سؤال‌های خوب می‌پرسند؛ و در مسیر یادگیری، اشتباهات خود را می‌پذیرند.

البته این ویژگی‌ها برای برخی افراد طبیعی‌تر از دیگران است. اما با اتکا به پژوهش‌های روان‌شناسی و مدیریت و همچنین تجربه کار با مشتریان، ما ابزارهای ذهنی نسبتاً ساده‌ای شناسایی کرده‌ایم که هر کسی می‌تواند برای تقویت این چهار ویژگی از آن‌ها استفاده کند؛ حتی ویژگی‌هایی که معمولاً ثابت در نظر گرفته می‌شوند (مانند اشتیاق، کنجکاوی و آسیب‌پذیری).

اشتیاق

معمولاً اشتیاق را یک ویژگی صفر یا یک در نظر می‌گیریم: یا می‌خواهید مهارت جدیدی یاد بگیرید یا نمی‌خواهید؛ یا انگیزه دارید یا ندارید. اما یادگیرندگان حرفه‌ای می‌توانند سطح اشتیاق خود را افزایش دهند و این موضوع بسیار مهم است، زیرا همه ما گاهی در برابر یادگیری چیزهایی که برای موفقیت ضروری‌اند مقاومت می‌کنیم.

به آخرین باری فکر کنید که شرکت شما رویکرد جدیدی را اجرا کرد، مثلاً سیستم گزارش‌دهی را تغییر داد، پلتفرم CRM را جایگزین کرد یا زنجیره تأمین را بازطراحی کرد. آیا شما مشتاقانه همراهی کردید؟ احتمالاً نه. واکنش اولیه شما احتمالاً توجیه نکردن یادگیری بوده است: «خیلی زمان می‌برد»، «روش قبلی برای من خوب کار می‌کند»، «این هم یک مد زودگذر است». وقتی با یادگیری جدید مواجه می‌شویم، این معمولاً اولین مانع ماست: تمرکز بر جنبه‌های منفی و تقویت ناخودآگاه نبود اشتیاق.

اما زمانی که واقعاً بخواهیم چیزی یاد بگیریم، روی جنبه‌های مثبت تمرکز می‌کنیم، یعنی آنچه از یادگیری به دست می‌آوریم، و آینده‌ای را تصور می‌کنیم که در آن از این مزایا بهره‌مند شده‌ایم. همین تصور ما را به اقدام وادار می‌کند. پژوهش‌ها نشان داده‌اند که تغییر تمرکز از چالش‌ها به مزایا، راهی مؤثر برای افزایش اشتیاق به انجام کارهایی است که در ابتدا جذاب نیستند. برای مثال، زمانی که نیکول دتلینگ، روان‌شناس دانشگاه یوتا، از ورزشکاران خواست خود را در حال بهره‌مندی از یک مهارت خاص تصور کنند، انگیزه آن‌ها برای تمرین به‌طور قابل‌توجهی افزایش یافت.

چند سال پیش با یک مدیر ارشد بازاریابی کار می‌کردم که نسبت به یادگیری کلان‌داده‌ها تردید داشت. با اینکه بسیاری از همتایانش به این حوزه روی آورده بودند، او خود را متقاعد کرده بود که وقت کافی ندارد و این موضوع چندان هم برای صنعتش مهم نیست. در نهایت متوجه شدم این یک مشکل مربوط به اشتیاق است و از او خواستم به این فکر کند که تسلط بر بازاریابی مبتنی بر داده چه کمکی می‌تواند به خودش بکند. او پذیرفت که دانستن نحوه واکنش بخش‌های مختلف مشتریان به تبلیغات آنلاین و کمپین‌های فروشگاهی مفید خواهد بود. سپس از او خواستم تصور کند یک سال بعد در چه موقعیتی خواهد بود اگر به این داده‌ها دسترسی داشته باشد. او با هیجان گفت: «می‌توانیم همزمان روش‌های مختلف را آزمایش کنیم، داده‌های دقیقی درباره عملکرد آن‌ها داشته باشیم و با حذف سریع‌تر روش‌های ضعیف، در زمان و هزینه صرفه‌جویی کنیم.» به‌وضوح می‌شد افزایش اشتیاق او را حس کرد. طی چند ماه، او یک متخصص تحلیل داده استخدام کرد، به‌طور روزانه از او یاد گرفت و کمپین‌های کلیدی را با دیدگاه جدید بازطراحی کرد.

خودآگاهی

در حدود یک دهه گذشته، بیشتر رهبران با مفهوم خودآگاهی آشنا شده‌اند. آن‌ها می‌دانند که باید بازخورد بگیرند و درک کنند دیگران چگونه آن‌ها را می‌بینند. اما وقتی صحبت از یادگیری می‌شود، ارزیابی ما از خودمان—اینکه چه می‌دانیم و چه نمی‌دانیم، چه مهارت‌هایی داریم و چه مهارت‌هایی نداریم—هنوز می‌تواند به‌شدت نادرست باشد. در مطالعه‌ای که توسط دیوید دانینگ، روان‌شناس دانشگاه کرنل انجام شد، 94% از اساتید دانشگاه گزارش دادند که عملکردی «بالاتر از متوسط» دارند. واضح است که تقریباً نیمی از آن‌ها اشتباه می‌کردند و این خودفریبی احتمالاً تمایل آن‌ها به یادگیری و پیشرفت را کاهش داده بود. تنها 6% از پاسخ‌دهندگان خود را نیازمند یادگیری بیشتر برای تبدیل شدن به یک معلم مؤثر می‌دانستند.

در تجربه کاری خود دیده‌ام افرادی که دقیق‌ترین ارزیابی را از خود دارند، این فرآیند را از درون ذهن خود آغاز می‌کنند: آن‌ها می‌پذیرند که نگاهشان ممکن است سوگیرانه یا ناقص باشد و سپس تلاش می‌کنند دیدگاه عینی‌تری پیدا کنند. همین امر باعث می‌شود بیشتر پذیرای نظرات دیگران باشند و بر اساس آن‌ها اقدام کنند. نکته کلیدی این است که به نحوه صحبت کردن خود با خودتان توجه کنید و سپس اعتبار این «گفت‌وگوی درونی» را زیر سؤال ببرید.

فرض کنید مدیرتان به شما گفته است که تیم شما به اندازه کافی قوی نیست و باید در ارزیابی و توسعه استعدادها بهتر عمل کنید. واکنش اولیه شما ممکن است این باشد: «چی؟ او اشتباه می‌کند. تیم من قوی است.» اغلب ما در برابر چنین انتقادهایی حالت تدافعی می‌گیریم. اما به‌محض اینکه متوجه این واکنش شدید، از خود بپرسید: آیا این واقعاً درست است؟ چه شواهدی برای اثبات آن دارم؟ در این فرآیند تأمل ممکن است به این نتیجه برسید که شما اشتباه می‌کنید و مدیرتان درست می‌گوید، یا حقیقت جایی بین این دو است—مثلاً شما بخشی از کارهای تیم را خودتان انجام می‌دهید، یکی از اعضا در رعایت زمان‌بندی ضعیف است، اما دو نفر دیگر عملکرد بسیار خوبی دارند. صدای درونی شما زمانی مفید است که واقعیت را به‌صورت متعادل بازتاب دهد. این صدا باید مانند یک «شاهد منصف» عمل کند تا شما بتوانید حوزه‌های قابل بهبود را ببینید و برای بهبود آن‌ها اقدام کنید.

یکی از مدیرعامل‌هایی که می‌شناسم، کاملاً متقاعد شده بود که مدیر و رهبر بسیار خوبی است. او دانش عمیقی از صنعت داشت و در رشد کسب‌وکار بسیار توانمند بود، و هیئت‌مدیره نیز این نقاط قوت را تأیید می‌کرد. اما او فقط به کسانی گوش می‌داد که دیدگاهش را تأیید می‌کردند و بازخوردهای مربوط به نقاط ضعف را نادیده می‌گرفت؛ در نتیجه تیمش احساس انگیزه و مشارکت نداشت. زمانی که شروع کرد به زیر سؤال بردن فرضیات خود (آیا همه اعضای تیمم متمرکز و بهره‌ور هستند؟ اگر نه، آیا من می‌توانم کاری متفاوت انجام دهم؟)، نسبت به نیازهای توسعه‌ای خود آگاه‌تر شد و پذیرای بازخورد گردید. او دریافت که داشتن بینش استراتژیک کافی نیست؛ باید آن را با تیمش به اشتراک بگذارد، گفت‌وگو ایجاد کند و سپس اولویت‌های شفاف تعیین کند—همراه با اهداف فصلی، ارزیابی‌های منظم پیشرفت و جلسات حل مسئله.

کنجکاوی

کودکان در تمایل خود برای یادگیری و تسلط، خستگی‌ناپذیرند. همان‌طور که جان مدینا در کتاب Brain Rules می‌نویسد: «این نیاز به توضیح آن‌قدر عمیق در تجربه آن‌ها تنیده شده که برخی دانشمندان آن را یک انگیزه ذاتی می‌دانند—درست مانند گرسنگی، تشنگی و میل جنسی.» کنجکاوی همان چیزی است که ما را وادار می‌کند تا کاری را آن‌قدر تکرار کنیم تا در آن مهارت پیدا کنیم، یا درباره موضوعی آن‌قدر فکر کنیم تا آن را بفهمیم. یادگیرندگان بزرگ این انگیزه کودکانه را حفظ می‌کنند یا از طریق نوعی گفت‌وگوی درونی آن را دوباره فعال می‌کنند. به‌جای تمرکز بر بی‌علاقگی اولیه نسبت به یک موضوع جدید، آن‌ها یاد می‌گیرند از خود «سؤالات کنجکاوانه» بپرسند و سپس برای پاسخ دادن به آن‌ها اقدام کنند. برای مثال، کارول سانسون، پژوهشگر روان‌شناسی، نشان داده است که افراد می‌توانند تمایل خود برای انجام کارهای ضروری را با فکر کردن به روش‌های جذاب‌تر انجام آن‌ها افزایش دهند. به بیان دیگر، آن‌ها گفت‌وگوی درونی خود را از «این کار خسته‌کننده است» به «آیا می‌توانم این را به شکل دیگری انجام دهم؟» تغییر می‌دهند.

شما نیز می‌توانید همین رویکرد را در زندگی کاری خود به کار ببرید. کافی است به زبانی که هنگام فکر کردن به موضوعات موردعلاقه‌تان استفاده می‌کنید توجه کنید—«چطور...؟»، «چرا...؟»، «کنجکاوم بدانم...؟»—و زمانی که نیاز دارید کنجکاو شوید، از همان الگو استفاده کنید. سپس تنها یک قدم برای پاسخ به یکی از این سؤالات بردارید: خواندن یک مقاله، پرسیدن از یک متخصص، پیدا کردن یک مربی، یا پیوستن به یک گروه—هر کاری که ساده‌تر به نظر می‌رسد.

اخیراً با یک وکیل شرکتی کار می‌کردم که شرکتش به او موقعیتی بالاتر پیشنهاد داده بود که نیازمند دانش حقوق کار بود—حوزه‌ای که او آن را «خسته‌کننده‌ترین بخش حرفه حقوق» می‌دانست. به‌جای اینکه تلاش کنم نظرش را تغییر دهم، از او پرسیدم به چه چیزی کنجکاو است و چرا. او پاسخ داد: «رقص سوئینگ. تاریخچه‌اش برایم جذاب است. کنجکاوم بدانم چطور شکل گرفته و آیا واکنشی به دوران رکود بزرگ بوده یا نه—این یک هنر بسیار شاد است. وقتی رقصندگان حرفه‌ای را می‌بینم، فکر می‌کنم چرا حرکات خاصی را انجام می‌دهند.»

به او توضیح دادم که همین «زبان کنجکاوانه» را می‌تواند به حقوق کار هم تعمیم دهد. او با شوخی گفت: «کنجکاوم بدانم اصلاً چطور کسی می‌تواند آن را جذاب بداند!» و من به او گفتم همین نقطه شروع خوبی است. او شروع کرد به فکر کردن درباره پاسخ‌های ممکن («شاید برخی وکلا آن را راهی برای حمایت همزمان از کارکنان و شرکت‌ها می‌دانند...») و سپس سؤالات کنجکاوانه دیگری مطرح کرد («دانستن بیشتر درباره این حوزه چگونه می‌تواند مرا به وکیل بهتری تبدیل کند؟»).

خیلی زود آن‌قدر علاقه‌مند شد که با یکی از همکاران متخصص در حقوق کار ارتباط گرفت. از او پرسید چه چیزی در این حوزه برایش جذاب است و چگونه دانش خود را به دست آورده است، و پاسخ‌های او سؤالات بیشتری را ایجاد کرد. در ماه‌های بعد، او هر آنچه برای موفقیت در نقش جدیدش نیاز داشت، یاد گرفت.

دفعه بعد که از شما خواسته شد چیزی را در محل کار یاد بگیرید—یا احساس کردید باید یاد بگیرید چون دیگران در حال انجام آن هستند—خودتان را تشویق کنید چند سؤال کنجکاوانه بپرسید و به آن‌ها پاسخ دهید: «چرا دیگران این‌قدر به این موضوع علاقه دارند؟»، «این موضوع چگونه می‌تواند کار من را ساده‌تر کند؟» سپس به‌دنبال پاسخ‌ها بروید. کافی است تنها یک جنبه از یک موضوع «خسته‌کننده» پیدا کنید که جرقه کنجکاوی شما را روشن کند.

آسیب‌پذیری

وقتی در برخی کارها به مهارت بالا یا حتی سطح عالی می‌رسیم، به‌ندرت تمایل داریم دوباره در چیزهای جدید «ضعیف» باشیم. بله، امروزه در محیط کار به ما یاد داده می‌شود که آزمایش کنیم و «سریع شکست بخوریم». اما هم‌زمان به ما گفته می‌شود روی نقاط قوتمان تمرکز کنیم. بنابراین، این ایده که برای هفته‌ها یا ماه‌ها در کاری ضعیف باشیم، احساس ناشی‌گری و کندی داشته باشیم، سؤالات «ساده» یا «نمی‌فهمم منظورت چیست» بپرسیم و بارها به راهنمایی مرحله‌به‌مرحله نیاز داشته باشیم، می‌تواند بسیار ترسناک باشد. یادگیرندگان بزرگ به خودشان اجازه می‌دهند آن‌قدر آسیب‌پذیر باشند که این وضعیت مبتدی بودن را بپذیرند—و حتی تا حدی با آن راحت می‌شوند—آن هم از طریق مدیریت گفت‌وگوی درونی‌شان.

معمولاً وقتی در حال یادگیری چیز جدیدی هستیم و عملکرد خوبی نداریم، افکار منفی به ذهنمان هجوم می‌آورد: «از این متنفرم»، «چقدر احمقم»، «هیچ‌وقت یاد نمی‌گیرم»، «چقدر کلافه‌کننده است!» این نویز ذهنی فضای کمی برای یادگیری باقی می‌گذارد. ذهنیت ایده‌آل برای یک مبتدی ترکیبی از آسیب‌پذیری و تعادل است: «در ابتدا در این کار خوب نخواهم بود، چون قبلاً آن را انجام نداده‌ام. اما می‌دانم که با گذشت زمان می‌توانم یاد بگیرم.» در واقع، پژوهشگران رابرت وود و آلبرت بندورا در اواخر دهه ۱۹۸۰ نشان دادند که وقتی افراد از همان ابتدا تشویق شوند اشتباهات را بپذیرند و از آن‌ها یاد بگیرند، نتیجه آن «افزایش علاقه، پشتکار بیشتر و عملکرد بهتر» خواهد بود.

یکی از مدیران ارشد فروش در ایالات متحده را می‌شناسم که به‌تازگی مسئولیت منطقه آسیا-اقیانوسیه را در شرکتش بر عهده گرفته بود. او در تطبیق با زندگی در خارج از کشور و کار با همکارانی از فرهنگ‌های متفاوت با مشکل مواجه شده بود و در واکنش، به‌جای پذیرش وضعیت مبتدی بودن در محیط جدید، بیش‌ازحد به تخصص فروش خود تکیه می‌کرد. به او کمک کردم مقاومتش در برابر «تازه‌کار بودن فرهنگی» را تشخیص دهد. او توانست گفت‌وگوی درونی خود را از «این خیلی ناراحت‌کننده است—فقط روی چیزهایی که بلدم تمرکز می‌کنم» به «من چیزهای زیادی درباره فرهنگ‌های آسیایی باید یاد بگیرم. سریع یاد می‌گیرم، پس از پسش برمی‌آیم» تغییر دهد. خودش می‌گفت همین تغییر ذهنی فوراً باعث آرامشش شد: پذیرش اینکه هنوز مبتدی است، باعث شد کمتر احساس حماقت کند و راحت‌تر شود. او شروع به پرسیدن سؤالات لازم کرد و خیلی زود به‌عنوان فردی کنجکاو، مشتاق و در حال یادگیری در محیط جدید شناخته شد.

توانایی یادگیری سریع و مداوم مهارت‌ها و دانش جدید، در دنیایی که دائماً در حال تغییر است، برای موفقیت حیاتی است. اگر در حال حاضر از ویژگی‌هایی مانند اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب‌پذیری برای تبدیل شدن به یک یادگیرنده مؤثر برخوردار نیستید، این ابزارهای ساده می‌توانند به شما در مسیر دستیابی به آن‌ها کمک کنند.