چگونه از جلسات دونفره با کارکنان بیشترین بهره را ببرید (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: استیون جی. روگلبرگ (Steven G. Rogelberg)
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
چکیده
تعداد کمی از سازمانها برای مدیران خود راهنمایی یا آموزشی عملی درباره نحوه برگزاری جلسات خصوصی با کارمندانشان ارائه میدهند. اما پژوهش نشان میدهد مدیرانی که این جلسات را به اندازه کافی برگزار نمیکنند یا آنها را ضعیف مدیریت میکنند، این ریسک را دارند که اعضای تیمشان را چه از نظر عملکردی و چه از نظر عاطفی از خود دور کنند. وقتی این جلسات خوب برگزار شوند، میتوانند فعالیتهای روزمره تیم را بهتر و کارآمدتر کنند، اعتماد و امنیت روانی ایجاد نمایند، و تجربه، انگیزه و تعامل کارمندان را در محیط کار بهبود ببخشند. هرچند هیچ رویکرد یکسانی برای جلسات خصوصی وجود ندارد، اما این جلسات زمانی موفقترین هستند که موضوعات مورد بحث عمدتاً به مسائل مهم برای گزارشدهنده مستقیم (کارمند) اختصاص داشته باشد، نه مسائلی که ذهن مدیر را درگیر کرده است. مدیران باید روی اطمینان از برگزاری این جلسات، ایجاد فضایی برای گفتگوی واقعی، پرسیدن سؤالهای خوب، ارائه پشتیبانی، و کمک به اعضای تیم برای دریافت آنچه نیاز دارند تا هم در عملکرد کوتاهمدت و هم در رشد بلندمدت خود پیشرفت کنند، تمرکز نمایند.
ترک شغل در تیم بیل بالا بود؛ در واقع بالاتر از بیشتر تیمهای دیگر در شرکتش. اگرچه بیل خود را مدیر خوبی میدانست، اما مصاحبههای خروج با اعضای تیمش که جدا میشدند نشان میداد که آنها در نقش خود احساس درگیری معنادار یا حمایت کامل نمیکردند و در انجام وظایفشان مدام با یکدیگر تداخل پیدا میکردند.
بیل دقیقاً چه اشتباهی میکرد؟ وقتی با او و تیمش صحبت کردم، یک حوزه به وضوح خودنمایی میکرد: او نسبت به همتایانش در شرکت، جلسات خصوصی منظم کمتری با گزارشدهندگان مستقیم خود داشت. و در همان جلسات خصوصی معدودی هم که برگزار میکرد، موضوع اصلی معمولاً یک مسئله بحرانی بود که خودش به کمک نیاز داشت، نه کار یا پیشرفت آنها.
بیل که ترکیبی از مدیرانی است که من با آنها کار کرده و آنها را مطالعه کردهام، به وضوح در مورد جلسات خصوصی یک نقطه کور داشت. چنین نقاط کوری چندان غیرعادی نیستند. از 250 گزارشدهنده مستقیمی که اخیراً نظرسنجی کردم، نزدیک به نیمی از آنها تجربه خود از جلسات خصوصی را کمتر از حد مطلوب ارزیابی کردند. این اصلاً جای تعجب ندارد، چون تعداد کمی از سازمانها راهنمایی یا آموزش عملی مناسبی به مدیران ارائه میدهند که چه زمانی و چگونه جلسات خصوصی با کارمندانشان برگزار کنند. اما پژوهش من نشان میدهد مدیرانی که روی این گفتگوها سرمایهگذاری نمیکنند (یعنی آنها را یک وظیفه اضافی میبینند، خیلی کم برگزارشان میکنند، یا ضعیف مدیریت میکنند) این ریسک را دارند که اعضای تیمشان را چه از نظر عملکردی و چه از نظر عاطفی از خود دور کنند.
بهترین مدیران میدانند که جلسات خصوصی یک چیز اضافی به نقششان نیست؛ بلکه پایه و اساس آن است. آنهایی که این جلسات را به عنوان جایی که رهبری در آن اتفاق میافتد به طور کامل میپذیرند، میتوانند خروجی روزمره تیم خود را بهتر و کارآمدتر کنند، اعتماد و امنیت روانی بسازند، و تجربه، انگیزه و تعامل کارمندان را بهبود ببخشند. این مدیران نیز در مقابل پیشرفت میکنند، زیرا موفقیت آنها به عملکرد کسانی گره خورده است که به آنها گزارش میدهند.
من دهههاست که تیمها، رهبری، تعامل و جلسات در محیط کار را مطالعه کردهام، و در سه سال گذشته به طور خاص تلاش کردهام تا با انجام سه مطالعه یاد بگیرم چه چیزی باعث میشود جلسات خصوصی بهترین نتیجه را داشته باشند: یک نظرسنجی جهانی از 1000 کارمند دانشی، یک نظرسنجی در ایالات متحده از 250 نفر که یا رهبری میکنند یا در جلسات خصوصی شرکت میکنند، و مصاحبه با نزدیک به 50 رهبر ارشد در شرکتهای مختلف فهرست فورچون 100. من دریافتهام که هرچند هیچ رویکرد یکسانی وجود ندارد، اما راهنماهای مفیدی برای مدیران هست. مهمترین نکته این است که مدیر باید جلسه را فضایی متمرکز برای گزارشدهنده مستقیم (کارمند) در نظر بگیرد و این را صراحتاً بیان کند. جلسه باید تحت سلطه موضوعاتی باشد که به نیازها، نگرانیها و امیدهای کارمند مرتبط است، و خود کارمند نیز باید نقش فعالی در مطرح کردن آنها داشته باشد. مسئولیت شما به عنوان مدیر این است که اطمینان حاصل کنید جلسات برگزار میشوند، به طور فعال آنها را تسهیل کنید، به گفتگوی واقعی تشویق کنید، سؤالهای خوب بپرسید، حمایت ارائه دهید، و به هر عضو تیم کمک کنید تا آنچه را که برای عملکرد بهینه کوتاهمدت و رشد بلندمدت نیاز دارد، بدست آورد.
در این مقاله، چگونگی آمادهشدن برای جلسات خصوصی مؤثر و تسهیل آنها را توضیح خواهم داد.
پیش از جلسات
تنظیم جلسات خصوصی شما باید فراتر از فرستادن یک درخواست جلسه در تقویم اعضای تیم باشد. شما باید زمینه گفتگوهای خود را فراهم کنید و جنبههای عملی را به گونهای برنامهریزی کنید که به بهترین شکل با نیازهای منحصربهفرد هر گزارشدهنده هماهنگ باشد.
شروع این ابتکار، یا راهاندازی مجدد آن را اعلام کنید
چه برگزاری جلسات خصوصی برای تیم شما موضوع تازهای باشد چه نه، آن را در یک جلسه تیمی اعلام کنید تا همه همزمان پیام را دریافت کنند و هیچ کس احساس نکند که تنها او هدف این صحبت است. این جلسات را به ارزشهای سازمان خود (مثلاً اهمیت شنیدن صدای کارمندان) و به ارزشهای شخصیتان (مثلاً تلاش برای رهبری حامی) گره بزنید. همچنین تأکید کنید که این گفتگوها به معنای نارضایتی از کار تیم نیست و ربطی به مدیریت خرد (ریزمدیریت) ندارد. در عوض، فرصتی هستند برای شما و هر عضو تیم تا یکدیگر را بهتر بشناسید، از چالشها مطلع شوید، در مورد مسیر شغلی گفتگو کنید، و شما هر زمان که نیاز شد، کمک کنید. این فرصت خوبی است تا به اعضای تیم خود بگویید برای موفقیت این جلسات، چه انتظاری از آنها دارید: آنها باید دستور جلسه را با اولویتهای کلیدی پیش ببرند، کنجکاو باشند، فعالانه مشارکت کنند، صریح ارتباط برقرار کنند، عمیقاً به مسائل و راهکارها فکر کنند، و تمایل داشته باشند درخواست کمک کنند و به بازخوردها عمل کنند.
تعیین تناوب جلسات
پژوهش من نشان میدهد که باید یکی از این سه برنامه را برای تناوب جلسات خصوصی انتخاب کنید:
هر هفته یک بار، حدود 30 دقیقه، با هر یک از اعضای تیم خود ملاقات کنید. در نظرسنجیهای من، کارمندان بدون توجه به سطح شغلی، این رویکرد را مطلوبترین ارزیابی کردند. همچنین این روش با بالاترین سطح تعامل همبستگی داشت.
در دومین رویکرد برتر از نظر امتیاز، هر دو هفته یک بار به مدت 45 تا 60 دقیقه ملاقات میکنید.
در رویکرد ترکیبی، با برخی اعضای تیم هر هفته و با برخی دیگر هر دو هفته یک بار ملاقات میکنید.
هر برنامهای را که انتخاب میکنید، هدف این باشد که در طول یک ماه تقریباً زمان معادلی را با کارمندان صرف کنید تا همه اعضای تیم حمایت حضوری یکسانی از شما دریافت کنند. برای تعیین تناوب مناسب، موارد زیر را در نظر بگیرید:
تجربه عضو تیم. جلسات هفتگی برای کارمندان کمتجربهتر و آنهایی که تازه به تیم پیوستهاند ایدهآل است. این جلسات به شما اجازه میدهد مربیگری و سایر حمایتهای لازم را برای رشد و توسعه کارمندان فراهم کنید و رابطه بسازید.
مدت مدیریت مدیر. به همین ترتیب، اگر خودتان تازه به تیم پیوستهاید، جلسات هفتگی برای ایجاد روابط و هماهنگی ایدهآل است.
اندازه تیم. اگر تیم شما بزرگ است (10 نفر یا بیشتر)، برگزاری جلسات خصوصی هر دو هفته یک بار را در نظر بگیرید تا بتوانید آنها را در بازه زمانی طولانیتری پخش کنید. ممکن است لازم باشد زمان اختصاص داده شده به هر جلسه را کاهش دهید. برای کاهش بار مرتبط با تیم بزرگ، برخی مدیران منتورینگ همتا (peer mentoring) را معرفی میکنند؛ یعنی اعضای تیم به جای اینکه فقط به مدیر تکیه کنند، به یکدیگر راهنمایی و بازخورد میدهند.
دورکاری یا حضوری. اگر تیم شما دورکار است، جلسات هفتگی میتواند به جبران نبود تماسهای خودجوش رو در رو کمک کند.
ترجیح عضو تیم. در نهایت، به کارمندان خود در این تصمیمگیری نقش بدهید.
من برخی مدیران، عمدتاً رهبران ارشد، را دیدهام که تناوب سه یا چهار هفته را بین جلسات خصوصی انتخاب میکنند، اما سرمایهگذاری فقط حدود 60 دقیقه با هر عضو تیم در هر ماه، ایجاد یک رابطه مبتنی بر اعتماد را دشوار میکند. و چون رویدادهای جدیدتر به خاطر سپردنشان آسانتر است، فاصله زمانی طولانیتر همچنین به این معناست که احتمال بحث درباره مسائلی که چند هفته پیش از جلسه رخ دادهاند کمتر است. این جلسات زمانی مؤثرترین هستند که بتوانید شتابی حول حوزههای خاصی از فعالیت و رشد گزارشدهنده مستقیم ایجاد کنید. تناوب ماهانه این کار را دشوارتر میکند. اما اگر اعضای تیم شما باتجربه هستند و مدت طولانی با شما کار کردهاند، و شما به راحتی برای گفتگوهای بداهه در دسترس هستید، این تناوب میتواند کار کند و بهتر از هیچ جلسهای است. با این حال، کارمندان این گزینه را کممطلوبترین ارزیابی کردند و با افزایشهای کمتری در تعامل همراه بود.
در نهایت، از لغو جلسات خصوصی خودداری کنید، زیرا این کار میتواند پیشرفت اعضای تیم شما را مختل کند و باعث شود احساس کنند در اولویتهایتان جایگاه پایینی دارند. این یکی از مشکلات بیل بود: اگر مشغول میشد، به راحتی این جلسات را لغو میکرد. این گاهی اعضای تیمش را دلسرد میکرد. آنها همچنین متوجه میشدند که کارها را دوباره انجام میدهند یا در جهت متضاد کار میکنند، چون فرصتی برای هماهنگ کردن کار خود از طریق بیل نداشتند. اگر مجبور به لغو هستید، بلافاصله جلسه را دوباره برنامهریزی کنید، ترجیحاً در همان هفته، حتی اگر به این معنا باشد که جلسه را جلو بیندازید نه اینکه عقب بیندازید. گزینه دیگر کاهش مدت زمان جلسه است: چند دقیقه دور هم بودن بهتر از هیچ بودن است.
تعیین مکان
در پژوهش من، کارمندان جلسات خصوصی مجازی را کمی کمتر از جلسات حضوری مطلوب ارزیابی کردند، اما ارزش نهایی جلسات را بدون توجه به شکلی که داشتند، تقریباً یکسان میدانستند. اگر میتوانید حضوری ملاقات کنید، مکانی را انتخاب کنید که هم شما و هم کارمندتان در آن احساس راحتی و حضور داشته باشید و حواسپرتی وجود نداشته باشد. در نظرسنجیهای من، بالاترین امتیاز مربوط به دفتر مدیر یا اتاق کنفرانس بود. پایینترین امتیاز نیز متعلق به دفتر گزارشدهنده مستقیم (کارمند) بود. حمایت از مکانهای بیرونی مثل کافیشاپها یا پیادهروی نزدیک دفتر یکسان نبود، بنابراین تصور نکنید که همه از آنها استقبال میکنند. از قبل با اعضای تیم خود صحبت کنید تا بفهمید آنها در کجا بیشترین راحتی را دارند.
ایجاد دستور جلسه
بسیاری از مدیران تصور میکنند جلسات خصوصی آنقدر غیررسمی هستند که نیازی به دستور جلسه ندارند، اما پژوهش من نشان میدهد داشتن دستور جلسه یکی از پیشبینیکنندههای قوی اثربخشی جلسه است، چه از قبل تهیه شده باشد (که ایدهآل است) و چه در خود جلسه (در صورت لزوم).
اما نکته حتی مهمتر، مشارکت کارمند در تهیه دستور جلسه است. هم گزارشدهندگان مستقیم و هم مدیران، زمانی بالاترین امتیاز را به جلساتی میدادند که خود کارمند در تهیه یا تعیین دستور جلسه نقش داشته باشد. عادت بیل به سازماندهی جلسات خصوصی حول اولویتها و نیازهای خودش باعث میشد نگرانیهای اعضای تیمش معمولاً به انتهای جلسه موکول شود و اغلب اگر زمان تمام میشد، اصلاً به آنها پرداخته نمیشد.
همکاری روی دستور جلسه میتواند به همین سادگی باشد که هر طرف فهرستی از موضوعات مورد بحث را تهیه کند. در جلسه، این دو نفر ابتدا فهرست کارمند و سپس فهرست مدیر را، تا جایی که زمان اجازه دهد، مرور میکنند (در صورت نیاز به پیگیری موضوعی، هر دو طرف هنگام تهیه فهرست خود باید یادداشتهای جلسات خصوصی قبلی را مرور کنند).
از طرف دیگر، برخی مدیران دستور جلسه را از سؤالهای کلی میسازند، مثل: امروز دوست داری درباره چه چیزی صحبت کنی؟ کارها با تو و تیمت چطور پیش میرود؟ اولویتهای فعلی تو چیست و آیا مشکل یا نگرانی خاصی هست که بخواهی دربارهاش صحبت کنی؟ آیا کاری هست که من بتوانم کمکت کنم یا جایی که بتوانم حمایت بهتری انجام دهم؟ از دیدگاه تو چه چیزی باید بدانم یا درک کنم؟
یک هشدار: هر دوی این رویکردها تمایل دارند به مسائل تاکتیکی فوری و بحرانهای لحظهای اولویت دهند. هر طور که دستور جلسات خود را برنامهریزی میکنید، گهگاه موضوعات بلندمدتتر را هم در آنها بگنجانید: مثل برنامهریزی شغلی و فرصتهای توسعه. یا اینکه در هر جلسه پنج تا ده دقیقه به این حوزهها اختصاص دهید، یا یک جلسه از هر سه یا چهار جلسه را به طور کامل به آنها بپردازید.
نمونه سؤالها برای جلسات خصوصی
ترجیحات سبک کاری
بهترین مدیری را که تا حالا داشتی برایم بگو. آن شخص چه کار میکرد که به نظرت مؤثرترین و مفیدترین بود؟
سلامت و تعامل
محبوبترین بخش کارت کدام است؟
کممحبوبترین بخش؟
موانع، مشکلات یا نگرانیها
آیا الان چیزی تو را کند کرده یا جلویت را گرفته است؟
چگونه میتوانم کمک یا حمایتت کنم؟
فرهنگ و پویایی تیم
فکر میکنی کدام جنبه از فرهنگ تیم ما را باید حفظ کنیم، تغییر دهیم، یا روی آنها کار کنیم؟
درخواست ورودی و بازخورد
چه بازخوردی از طرف من میتواند مفید باشد؛ مثلاً درباره پروژه، کار یا مهارت خاصی؟
آیا مربیگری یا جهتدهی بیشتری از طرف من میخواهی یا کمتر؟
توسعه و رشد شغلی
دوست داری پنج سال دیگر چه کاری انجام دهی؟
چه کاری را اینجا انجام میدهی که بیشتر با اهداف بلندمدت تو هماهنگ است؟
ارتباطات شخصی
پادکستها، کتابها یا سرگرمیهای مورد علاقهات کدامند؟
در طول جلسات
وقتی برای جلسه آماده شدید، یک بحث پربار به توانایی شما در ایجاد فضایی بستگی دارد که کارمند در آن احساس راحتی کند. یک جلسه خصوصی ارزشمند، هم نیازهای عملی و هم نیازهای شخصی کارمند را برآورده میکند؛ اینکه احساس کند به او احترام گذاشته میشود، صدایش شنیده میشود، برایش ارزش قائل هستند، به او اعتماد دارند و او را بخشی از تیم میدانند. برای اطمینان از اینکه جلسه اینگونه باشد:
تنظیم لحن جلسه
اول، حضور داشته باشید (ذهنتان جای دیگری نباشد). اعلانهای ایمیل را خاموش کنید، گوشی خود را کنار بگذارید و اعلانهای پیامک را خاموش کنید. در شروع جلسه به خود یادآوری کنید که این جلسه اساساً درباره نیازها، عملکرد و تعامل کارمند شماست.
هنگام ورود به جلسه، وضعیت عاطفی خود را بررسی کنید. پژوهش نشان میدهد حال وهوایی که به جلسه میآورید اثر سرایت دارد، پس با انرژی و خوشبینی شروع کنید. اهداف و امیدهای خود را برای جلسه تکرار کنید و سپس به موضوعاتی غیرمرتبط با کار بروید، رابطهسازی کنید، درباره موفقیتها صحبت کنید یا ابراز قدردانی کنید تا شتاب ایجاد کنید و احساس امنیت روانی را تقویت نمایید. یکی از مشکلات بیل این بود که جلسات خصوصی را صرفاً به عنوان یک وظیفه دیگر در لیست بلندبالای کارهایش میدید؛ چیزی که فقط باید انجامش میداد. این موضوع روی نحوه تسهیل (یا عدم تسهیل) او، نحوه گوش دادن، همکاری و مشارکتش تأثیر میگذاشت.
بیشتر گوش کنید تا حرف بزنید
بزرگترین پیشبینیکننده موفقیت یک جلسه خصوصی، بر اساس پژوهش من، مشارکت فعال کارمند است که با میزان زمانی که آن شخص در طول جلسه صحبت میکند سنجیده میشود. حالت ایدهآل چیزی بین 50 تا 90 درصد است. دستور جلسه تا حدی روی این موضوع تأثیر میگذارد، اما شما به عنوان مدیر باید دقت کنید بیشتر از کارمندتان صحبت نکنید.
علاوه بر این، فعالانه گوش کنید تا قبل از اینکه خودتان صحبت کنید، گزارشدهنده مستقیم خود را به طور کامل درک کنید. علاقه واقعی و بدون قضاوت نشان دهید و حتی اگر با دیدگاه کارمند موافق نیستید، آن را تأیید کنید. سؤالهایی بپرسید که آن دیدگاه را شفافتر کند و به طور سازندهای به چالش بکشد. عضو تیم خود را تشویق کنید درباره مسائل مطرح شده و راهکارهای احتمالی مشکلات، نظر بدهد. به زبان بدن و واکنشهای خود هوشیار باشید تا مطمئن شوید فضایی دلپذیر و امن ایجاد میکنید.
اضافه کردن دیدگاه خود
بعد از اینکه با دقت گوش دادید، لحظاتی در جلسه پیش میآید که باید دیدگاه خود را مطرح کنید. جلسه خصوصی فرصتی عالی برای شماست تا بازخورد صادقانه و مشخصی درباره دیدگاهها یا اقدامات گزارشدهنده مستقیم خود بدهید. همچنین جای خوبی است برای حل مسئله مشارکتی؛ با درک واقعی هر مسئله موجود، جمعآوری اطلاعات، شناسایی علل ریشهای، و ایجاد راهکاری که هر دو طرف نسبت به آن احساس خوبی داشته باشند. اگر راهکار عضو تیم قابل اجراست (حتی اگر بهتر از راهکار شما نباشد)، مهم است که همان را بپذیرید. این کار پیام قدرتمندی میفرستد و تعهد بیشتری نسبت به مسیر پیشنهادی آن عضو تیم ایجاد میکند.
انعطافپذیر باشید
در حین پیش رفتن روی دستور جلسه از پیش تعیین شده، اجازه دهید گفتگو به طور ارگانیک و در صورت نیاز برای ارائه ارزش، حرکت کند. روی مواردی تمرکز کنید که بیشترین اهمیت را دارند. اگر برخی موارد دست نخورده باقی ماندند، آنها را به جلسه خصوصی بعدی موکول کنید. از همان ابتدا به کارمند خود بگویید که اگر موضوع حیاتی پیش بیاید، میتوان تغییرات لحظهآخر در دستور جلسه ایجاد کرد.
همچنین، برای برقراری بهترین ارتباط با هر گزارشدهنده مستقیم، ترجیحات او را در مورد ارتباطات، همکاری و غیره در نظر بگیرید و رویکرد رهبری خود را متناسب با آن تنظیم کنید. این کار تعامل و شمول را افزایش میدهد، رابطه را عمیقتر میکند و اعتماد ایجاد مینماید.
پایان خوب جلسه
دستاوردها و موارد اقدام برای هر دو طرف را شفاف کنید، از جمله اینکه شما چگونه از گامهای بعدی حمایت خواهید کرد. وقتی هم مدیر و هم کارمند این موارد را مستند کنند، احتمال اینکه اقدامات انجام شوند بیشتر است. همچنین این کار تداوم بین جلسات را ایجاد میکند و پیگیری لازم را امکانپذیر میسازد. پس از اینکه بیل این تغییر را اعمال کرد، به او یادآوری شد که جلسات خصوصیاش صرفاً کارهایی برای رد کردن از سر راه نیستند، بلکه نمایانگر داستان در حال تحول کارمندان هستند؛ چیزی که باید در طول زمان پرورش یابد و توسعه پیدا کند. در نهایت، قدردانی و سپاس خود را برای وقت گزارشدهنده مستقیم خود نشان دهید و جلسه را سر وقت شروع و تمام کنید تا این احساسات را به نمایش بگذارید.
بهبود در طول زمان
در حالت ایدهآل، هر دو طرف باید جلسه را با احساس ارزشمندی، احترام و آگاهی کافی ترک کنند، و درک روشنی از گامهای بعدی پروژهها، راهکارهای مشکلات، و تعهداتی که هر کدام کردهاند داشته باشند. با این حال، مهمترین معیار موفقیت این است که آیا کارمند شما جلسه را هم از نظر تاکتیکی ارزشمند و هم از نظر شخصی رضایتبخش یافته است یا نه.
برای اینکه بفهمید در چه جایگاهی هستید و این جلسات را در طول زمان بهبود ببخشید، از هر عضو تیم بخواهید بازخورد و ایدههایی برای بهتر شدن جلسات خصوصی آینده ارائه دهد. یا میتوانید به صورت ناشناس از تیم خود با سه سؤال اساسی نظرسنجی کنید: چه چیزی در جلسات خصوصی خوب پیش میرود؟ چه چیزی خوب پیش نمیرود؟ ایدهای برای بهبود آنها دارید؟ بدانید که آنچه در یک مقطع زمانی برای جلسات خصوصی شما مؤثر است ممکن است در مقطع زمانی دیگر مؤثر نباشد، و آنچه برای یک گزارشدهنده مستقیم راحت است ممکن است برای دیگری چنان نباشد. بنابراین حتی اگر فکر میکنید الگوی فعلی شما موفق است، به امتحان چیزهای جدید ادامه دهید.
آنچه بیل از اولین نظرسنجی خود درباره جلسات خصوصی آموخت، ناامیدکننده بود. حتی بیش از مصاحبههای خروج، اعضای تیم نگرانیهایی مطرح کردند درباره اینکه آیا او واقعاً به عملکرد یا رشد آنها اهمیت میدهد یا نه. آنها به لغو مکرر جلسات توسط او اشاره کردند و گفتند که اغلب نمیتوانستند یک کلمه حرف بزنند. اما وقتی بیل این بازخوردها را جدی گرفت، جو تیمش شروع به تغییر کرد. وقتی متعهد شد که به طور منظم با کارمندانش درباره موضوعاتی که برای آنها مهم است جلسه برگزار کند، متوجه شد که آنها متعهدتر و ماهرتر در کار خود به نظر میرسیدند.
جلسات خصوصی منظم با هر یک از اعضای تیمتان ممکن است احساس یک وظیفه اضافی را ایجاد کند. اما جلسه 30 دقیقهای هر هفته با یک نفر، در طول یک سال به بیش از 25 ساعت نمیرسد. این هزینه زیادی برای بهبود عملکرد تیم و شرکت شما نیست. همچنین از حفظ و نگهداری کارکنان حمایت میکند و جلوی این را میگیرد که به همان اندازه زمان (یا بیشتر) را صرف استخدام و جایگزینی افراد جدید کنید. و در نهایت، به هر یک از اعضای تیم شما کمک میکند تا رشد کنند و به موفقیت برسند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
