یادگیری مهارت‌های جدید در عصر هوش مصنوعی (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Jorge Tamayo، Leila Doumi، Sagar Goel، Orsolya Kovács-Ondrejkovic و Raffaella Sadun

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• وضعیت

فناوری‌های جدید نه‌تنها می‌توانند تعداد فزاینده‌ای از وظایف تکراری و دستی را انجام دهند، بلکه قادرند انواع پیچیده‌تری از کارهای دانشی مانند تحقیق، برنامه‌نویسی و نگارش را نیز انجام دهند؛ کارهایی که مدت‌ها تصور می‌شد در برابر تغییرات فناوری مصون هستند.

• چالش

برای مقابله با این وضعیت، بسیاری از سازمان‌ها به‌شدت در حال سرمایه‌گذاری برای ارتقای مهارت‌های نیروی کار خود هستند، اما این اقدامات به‌تنهایی کافی نخواهد بود. در دهه‌های آینده، ممکن است میلیون‌ها نفر نیاز به بازآموزی کامل مهارت‌های خود داشته باشند، که این موضوع یک چالش اجتماعی بسیار پیچیده محسوب می‌شود.

• مسیر پیش‌رو

برخی شرکت‌ها اخیراً برنامه‌های موفقی برای بازآموزی مهارت‌ها اجرا کرده‌اند. از این تجربه‌ها، پنج تغییر پارادایمی مهم استخراج شده که سایر شرکت‌ها نیز باید آن‌ها را بپذیرند تا بتوانند خود را با عصر جدید اتوماسیون و هوش مصنوعی سازگار کنند.

در سال 2019، سازمان همکاری و توسعه اقتصادی پیش‌بینی جسورانه‌ای ارائه کرد. بر اساس این پیش‌بینی، طی 15 تا 20 سال آینده، فناوری‌های جدید اتوماسیون احتمالاً 14% از مشاغل جهان را از بین خواهند برد و 32% دیگر را به‌طور اساسی دگرگون خواهند کرد. این اعداد تکان‌دهنده بودند و بیش از 1 میلیارد نفر در سراسر جهان را در بر می‌گرفتند، آن هم بدون در نظر گرفتن چت جی پی تی (ChatGPT) و موج جدید هوش مصنوعی مولد که اخیراً بازار را متحول کرده است.

امروزه پیشرفت‌های فناوری با سرعتی فزاینده در حال تغییر تقاضا برای مهارت‌ها هستند. فناوری‌های جدید نه‌تنها می‌توانند تعداد بیشتری از وظایف تکراری و دستی را انجام دهند، بلکه به‌طور فزاینده‌ای قادر به انجام کارهای پیچیده دانشی مانند تحقیق، برنامه‌نویسی و نگارش نیز هستند؛ کارهایی که مدت‌ها تصور می‌شد در برابر تغییرات فناوری مصون باقی بمانند. میانگین عمر مهارت‌ها اکنون به کمتر از 5 سال رسیده و در برخی حوزه‌های فناوری حتی به 2.5 سال کاهش یافته است. البته همه کارکنان دانشی در سال‌های آینده شغل خود را از دست نخواهند داد، اما بسیاری از آن‌ها در انجام وظایف روزمره خود متوجه خواهند شد که هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های جدید، ماهیت کارشان را آن‌قدر تغییر داده‌اند که عملاً در حوزه‌ای کاملاً جدید فعالیت می‌کنند.

برای مقابله با این تحولات، بسیاری از سازمان‌ها از همین حالا سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی برای ارتقای مهارت‌های نیروی کار خود انجام داده‌اند. یک مطالعه اخیر از BCG نشان می‌دهد که این سرمایه‌گذاری‌ها می‌تواند تا 1.5% از کل بودجه این سازمان‌ها را شامل شود. اما صرفاً ارتقای مهارت‌ها کافی نخواهد بود. اگر برآوردهای OECD درست باشد، در دهه‌های آینده میلیون‌ها نفر از کارکنان نیاز خواهند داشت که به‌طور کامل مهارت‌های خود را از نو بیاموزند؛ چالشی بنیادین و بسیار پیچیده در سطح جامعه که مستلزم آن است که افراد نه‌تنها مهارت‌های جدید کسب کنند، بلکه از آن‌ها برای تغییر شغل خود نیز استفاده کنند.

شرکت‌ها نقش حیاتی در مواجهه با این چالش دارند و به نفع آن‌هاست که همین حالا به‌طور جدی وارد عمل شوند. در میان شرکت‌هایی که به این چالش پرداخته‌اند، تنها تعداد کمی توانسته‌اند آن را به‌طور مؤثر مدیریت کنند و حتی تلاش‌های آن‌ها نیز اغلب در مقیاس محدود و با تأثیرگذاری نسبی بوده است. این موضوع یک پرسش کلیدی را مطرح می‌کند: اکنون که نیاز به یک انقلاب در بازآموزی مهارت‌ها آشکار شده، شرکت‌ها برای تحقق آن دقیقاً چه اقداماتی باید انجام دهند؟

در پژوهش‌های ما در آزمایشگاه بازآموزی دیجیتال HBS و مؤسسه BCG Henderson، این پرسش را به‌طور عمیق بررسی کرده‌ایم. در این مسیر، با رهبران نزدیک به 40 سازمان در سراسر جهان که در برنامه‌های گسترده بازآموزی سرمایه‌گذاری کرده‌اند، مصاحبه انجام دادیم. در این گفت‌وگوها، درباره چالش‌های مشترک بحث کردیم، نمونه‌هایی از موفقیت‌های اولیه را شنیدیم و دریافتیم که بسیاری از این شرکت‌ها در حال بازاندیشی اساسی درباره چرایی، زمان و نحوه بازآموزی هستند. با جمع‌بندی این یافته‌ها، به پنج تغییر پارادایمی مهم در حوزه بازآموزی رسیدیم؛ تغییراتی که شرکت‌ها برای موفقیت در انطباق با عصر به‌سرعت در حال تحول اتوماسیون و هوش مصنوعی باید آن‌ها را درک کرده و بپذیرند.

در این مقاله، این تغییرات را بررسی خواهیم کرد. همچنین نشان خواهیم داد که برخی شرکت‌ها چگونه آن‌ها را اجرا کرده‌اند و چه چالش‌های غیرمنتظره و دستاوردهای امیدبخشی در این مسیر تجربه کرده‌اند.

1. بازآموزی مهارت‌ها یک ضرورت استراتژیک است

در دوره‌های تحول و اختلال، زمانی که بسیاری از مشاغل در معرض تهدید قرار می‌گیرند، شرکت‌ها اغلب به بازآموزی مهارت‌ها روی آورده‌اند تا اثرات تعدیل نیرو را کاهش دهند، احساس مسئولیت اجتماعی خود را تسکین دهند و روایت مثبتی در روابط عمومی ایجاد کنند. اما بیشتر شرکت‌هایی که با آن‌ها صحبت کردیم، از این رویکرد محدود عبور کرده‌اند و اکنون بازآموزی را به‌عنوان یک ضرورت استراتژیک می‌بینند. این تغییر نگرش بازتاب تحولات عمیق در بازار کار است؛ بازاری که به‌طور فزاینده‌ای تحت تأثیر پیر شدن جمعیت نیروی کار، ظهور مشاغل جدید و نیاز روزافزون به مهارت‌های خاص هر شرکت قرار دارد. در چنین شرایطی، برنامه‌های مؤثر بازآموزی اهمیت حیاتی پیدا می‌کنند، زیرا به شرکت‌ها امکان می‌دهند با توسعه استعدادهایی که به‌راحتی در بازار یافت نمی‌شوند و پر کردن شکاف‌های مهارتی حیاتی، سریع‌تر و بهتر از رقبا به مزیت رقابتی دست یابند.

در سال‌های اخیر چندین شرکت بزرگ این رویکرد را پذیرفته‌اند. برای مثال، Infosys بیش از 2,000 متخصص امنیت سایبری را با مهارت‌های مکمل در سطوح مختلف توانمندی بازآموزی کرده است. Vodafone قصد دارد 40% از نیاز خود به توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را از طریق استعدادهای داخلی تأمین کند. همچنین Amazon از طریق برنامه Machine Learning University به هزاران کارمند که در ابتدا تجربه کمی در یادگیری ماشین داشتند کمک کرده تا به متخصصان این حوزه تبدیل شوند.

برخی شرکت‌ها اکنون بازآموزی را بخش اصلی ارزش پیشنهادی به کارکنان و ابزاری استراتژیک برای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضای نیروی کار می‌دانند. در این شرکت‌ها، کارکنان تشویق می‌شوند برای نقش‌هایی که به آن‌ها علاقه دارند مهارت‌های جدید بیاموزند. شرکت‌هایی مانند Mahindra & Mahindra، Wipro و Ericsson سیاست‌ها، ابزارها و پلتفرم‌های فناوری اطلاعاتی ایجاد کرده‌اند که منابع بازآموزی و فرصت‌های شغلی را ترویج می‌دهند. در McDonald’s نیز کارکنان رستوران به اپلیکیشنی به نام Archways to Opportunity دسترسی دارند که مهارت‌های کسب‌شده در کار را به مسیرهای شغلی در داخل شرکت و حتی سایر صنایع متصل می‌کند.

در نهایت، برخی شرکت‌ها از بازآموزی برای دسترسی به مخازن گسترده‌تر استعداد و جذب افرادی استفاده می‌کنند که در شرایط عادی برای موقعیت‌های شغلی در نظر گرفته نمی‌شوند. ICICI Bank که در بمبئی مستقر است و بیش از 130,000 کارمند دارد، یک برنامه فشرده شبیه آکادمی اجرا می‌کند که فارغ‌التحصیلان با پیش‌زمینه‌های متنوع را برای نقش‌های مدیریتی خط مقدم آماده می‌سازد. این برنامه هر سال حدود 2,500 تا 4,000 نفر را بازآموزی می‌کند. CVS نیز در دوران همه‌گیری Covid-19 از رویکرد مشابهی استفاده کرد و با جذب، آموزش و به‌کارگیری افراد، از جمله کارکنان اخراج‌شده صنعت مهمان‌نوازی، ظرفیت لازم برای ارائه خدمات حیاتی واکسیناسیون و آزمایش را ایجاد کرد.

2. بازآموزی مهارت‌ها مسئولیت همه رهبران و مدیران است

به‌طور سنتی، بازآموزی مهارت‌ها بخشی از وظایف کلی واحد یادگیری سازمانی در نظر گرفته می‌شود. در چنین شرایطی، مسئولیت طراحی و اجرای این برنامه‌ها معمولاً در واحد منابع انسانی متمرکز می‌شود و موفقیت یا شکست آن نیز به‌شکلی محدود سنجیده می‌شود، مانند تعداد دوره‌های آموزشی برگزارشده، هزینه به ازای هر فراگیر و سایر شاخص‌های مشابه آموزشی. بر اساس یک گزارش اخیر از BCG، تنها 24% از شرکت‌های مورد بررسی ارتباط روشنی بین استراتژی سازمان و تلاش‌های بازآموزی برقرار می‌کنند. بدون تردید، سرمایه‌گذاری در بازآموزی نیازمند تعهد عمیق رهبران منابع انسانی است، اما اگر سایر بخش‌های سازمان اهمیت استراتژیک این سرمایه‌گذاری‌ها را درک نکنند، دستیابی به تلاش گسترده و مستمری که برای موفقیت چنین برنامه‌هایی لازم است، بسیار دشوار خواهد بود.

در بیشتر سازمان‌هایی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، برنامه‌های بازآموزی به‌طور واضح توسط مدیران ارشد، اغلب مدیرعامل و مدیر عملیات، هدایت و حمایت می‌شوند. آن‌ها تلاش می‌کنند ارتباط بین بازآموزی و استراتژی را برای کل سازمان شفاف‌سازی کنند و اطمینان حاصل کنند که تیم‌های مدیریتی درک روشنی از مسئولیت مشترک خود در اجرای این برنامه‌ها دارند. برای مثال، Ericsson در چارچوب تحول دیجیتال خود، یک استراتژی چندساله برای ارتقای مهارت‌ها و بازآموزی طراحی کرده است. این برنامه شامل تعریف نظام‌مند مهارت‌های کلیدی مرتبط با استراتژی است که با مجموعه‌ای از برنامه‌های شتاب‌دهنده، مسیرهای مهارتی و اهداف تغییر مهارت همراه است؛ بسیاری از این اقدامات بر تبدیل متخصصان حوزه مخابرات به متخصصان هوش مصنوعی و علم داده تمرکز دارند. این شرکت این برنامه را یک پروژه با اولویت و سرمایه‌گذاری بالا می‌داند و آن را در اهداف و نتایج کلیدی قرار داده که مدیران به‌صورت فصلی بررسی می‌کنند. تنها در مدت سه سال، Ericsson بیش از 15,000 نفر از کارکنان خود را در حوزه هوش مصنوعی و اتوماسیون ارتقای مهارت داده است.

به‌طور مشابه، تیم اجرایی CVS آموزش و بازآموزی را به بخش جدایی‌ناپذیر استراتژی‌های کسب‌وکار خود تبدیل کرده است. اکنون هر رهبر کسب‌وکار مسئول طراحی و اجرای برنامه‌های بازآموزی نیروی کار برای کمک به تحقق اهداف شرکت است و توانایی انجام این کار در ارزیابی عملکرد آن‌ها لحاظ می‌شود. Amazon نیز بازآموزی را به‌عنوان یک هدف استراتژیک کلیدی پذیرفته و آن را به‌طور برجسته در اصول رهبری خود برای مدیران گنجانده است. این سطح از تعهد و شفافیت، به Amazon کمک کرده تا برنامه‌های بازآموزی خود را در مقیاس گسترده اجرا کند.

3. بازآموزی مهارت‌ها یک ابتکار مدیریت تغییر است

برای طراحی و اجرای برنامه‌های جاه‌طلبانه بازآموزی، شرکت‌ها باید فراتر از آموزش صرف کارکنان عمل کنند؛ آن‌ها باید یک بستر سازمانی ایجاد کنند که موفقیت این برنامه‌ها را تسهیل کند. برای این کار، لازم است ذهنیت و رفتارهای مناسب در میان کارکنان و مدیران شکل بگیرد. از این منظر، بازآموزی شباهت زیادی به یک ابتکار مدیریت تغییر دارد، زیرا نیازمند تمرکز هم‌زمان بر مجموعه‌ای از اقدامات مختلف است.

در ادامه به برخی از مهم‌ترین این اقدامات می‌پردازیم.

درک عرضه و تقاضا

برای ایجاد یک برنامه بازآموزی موفق، شرکت‌ها باید درک عمیقی از عرضه (مهارت‌های موجود در داخل و خارج سازمان) و تقاضا (مهارت‌های موردنیاز برای پیشی گرفتن از رقبا) داشته باشند. یکی از روش‌های مؤثر برای دستیابی به این درک، استفاده از «طبقه‌بندی مهارت‌ها» است؛ یعنی توصیفی دقیق از قابلیت‌های موردنیاز برای هر شغل در سازمان. در گذشته، شرکت‌ها زمان زیادی صرف طراحی این طبقه‌بندی‌ها از ابتدا می‌کردند، اما امروز بسیاری از شرکت‌های پیشرو از ارائه‌دهندگان بیرونی برای انجام بخش عمده این کار استفاده می‌کنند. برای مثال، HSBC از طبقه‌بندی منتشرشده توسط مجمع جهانی اقتصاد استفاده کرده و آن را با افزودن مهارت‌های خاص کسب‌وکار خود سفارشی‌سازی کرده است. به‌طور مشابه، SAP که پیش‌تر یک طبقه‌بندی داخلی شامل 7,000 مهارت داشت، اخیراً با Lightcast همکاری می‌کند که یک پایگاه داده مهارتی به‌روز را نگهداری می‌کند. با این حال، ایجاد طبقه‌بندی مهارت‌ها تنها گام اول است. گام بعدی، تصمیم‌گیری دشوار درباره این است که هر مهارت به کدام شغل اختصاص یابد. مدیران بخش‌های مختلف ممکن است در این زمینه اختلاف‌نظر داشته باشند. چنین اختلاف‌هایی اغلب نشان‌دهنده ناهماهنگی عمیق‌تر هستند و شرکت‌ها باید پیش از اجرای هر برنامه جدی بازآموزی، این ناهماهنگی‌ها را برطرف کنند.

رهبران همچنین باید مشخص کنند که در آینده به چه مهارت‌هایی نیاز خواهند داشت؛ فرآیندی پویا که برای برنامه‌های استراتژیک بازآموزی حیاتی است. برای انجام صحیح این کار، آن‌ها باید بر شناسایی مهارت‌هایی تمرکز کنند که استراتژی فعلی سازمان به آن‌ها نیاز دارد. در این مسیر، توسعه یک روش دقیق برای برنامه‌ریزی نیروی کار استراتژیک ضروری است. شرکت بیمه اروپایی Allianz در این زمینه اقدامات قابل‌توجهی انجام داده است: این شرکت به‌طور منظم رشد پیش‌بینی‌شده کسب‌وکار را به تقاضای نیروی انسانی تبدیل می‌کند و بر تعداد افراد موردنیاز در نقش‌های مختلف و مهارت‌های لازم برای آن‌ها تمرکز دارد. این مدل که در فرآیند برنامه‌ریزی سالانه به‌روزرسانی می‌شود، شامل سناریوسازی اقتصادی است و اثرات احتمالی دیجیتالی‌شدن بر نیروی کار را نیز در نظر می‌گیرد.

جذب و ارزیابی

به‌طور سنتی، افراد برای فرصت‌های آموزشی یا نقش‌های داخلی بر اساس مدارک تحصیلی یا تجربه کاری مرتبط جذب می‌شوند، اما این رویکرد برای کارکنانی که قرار است بازآموزی شوند کارایی ندارد. یک طبقه‌بندی مهارت‌ها که به‌خوبی توسعه یافته باشد، می‌تواند در این زمینه کمک کند، زیرا به سازمان‌ها اجازه می‌دهد سیاست‌های پذیرش را بر اساس مجاورت مهارتی طراحی کنند؛ یعنی شباهت میان مجموعه مهارت‌ها که انتقال از یک حوزه به حوزه دیگر را تسهیل می‌کند. شرکت Novartis یک بازار داخلی استعداد مبتنی بر هوش مصنوعی راه‌اندازی کرده که نقش‌ها و پروژه‌های مرتبط با مهارت‌ها و اهداف کارکنان را پیش‌بینی، تطبیق و پیشنهاد می‌دهد. همچنین تحقیقات ما نشان می‌دهد که برای موفقیت برنامه‌های بازآموزی، شرکت‌ها باید معیارهای روشنی برای انتخاب کارکنان تدوین کنند، زیرا همه افراد از نظر انگیزه و ویژگی‌های شخصیتی، گزینه مناسبی برای این مسیر نیستند.

شکل‌دهی ذهنیت مدیران میانی

مدیران میانی اغلب در برابر بازآموزی مقاومت می‌کنند، آن هم به دو دلیل اصلی: آن‌ها نگران‌اند که 1) اعضای تیمشان نتوانند هم‌زمان با بازآموزی از عهده مسئولیت‌های روزمره خود برآیند، و 2) پس از بازآموزی، این افراد به بخش‌های دیگر سازمان منتقل شوند. در هر دو حالت، این نگرانی‌ها می‌تواند به «احتکار استعداد» منجر شود؛ وضعیتی که در آن مدیران با جلوگیری از مشارکت نیروهای کلیدی خود در برنامه‌های بازآموزی، سعی می‌کنند آن‌ها را نزد خود نگه دارند. برخی از شرکت‌هایی که با آن‌ها صحبت کردیم، این مشکل را با تبدیل توسعه استعداد به یک مسئولیت رسمی مدیریتی حل کرده‌اند. برای مثال، Wipro مدیران را بر اساس میزان مشارکت تیم‌هایشان در برنامه‌های آموزشی ارزیابی می‌کند و Amazon نیز مدیران را بر اساس شاخص‌هایی ارتقا می‌دهد که شامل این سؤال است: «چگونه تیم خود را توسعه داده‌اید؟» همچنین، مدیران میانی ممکن است نسبت به جذب کارکنان بازآموزی‌شده نیز مقاومت نشان دهند، زیرا آن‌ها را نسبت به نیروهای دارای مهارت سنتی کمتر مطلوب می‌دانند. این مسئله را می‌توان با درگیر کردن مدیران در طراحی و اجرای برنامه‌های بازآموزی و ارائه آموزش‌های مرتبط با سوگیری‌های ناخودآگاه و افزایش آگاهی حل کرد. صرف‌نظر از نوع مقاومت، الگو بودن مدیران ارشد در حمایت از بازآموزی نقش حیاتی در غلبه بر این چالش دارد.

توسعه مهارت‌ها در جریان کار

جدا کردن کارکنان از وظایف روزانه برای شرکت در دوره‌های آموزشی می‌تواند پرهزینه و از نظر اجرایی دشوار باشد. علاوه بر این، بسیاری از بزرگسالان علاقه‌ای به یادگیری در قالب کلاس‌های سنتی ندارند یا در این فضاها به‌خوبی یاد نمی‌گیرند. در یک نظرسنجی BCG در سال 2021، 65% از 209,000 کارمند اعلام کردند که ترجیح می‌دهند در حین کار یاد بگیرند. به همین دلیل، بهترین رویکرد برای بازآموزی این است که تا حد امکان آموزش در قالب فعالیت‌هایی مانند کارآموزی داخلی، همراهی با افراد باتجربه و دوره‌های آزمایشی انجام شود. برای مثال، برنامه بازآموزی ICICI Bank شامل یک دوره چهارماهه کارآموزی عملی است که طی آن کارکنان در آموزش‌های شبیه‌سازی‌شده برای نقش مدیریتی موردنظر خود شرکت می‌کنند و سپس یک دوره هشت‌ماهه فعالیت میدانی را می‌گذرانند که شامل کارآموزی ساختاریافته در شعبه بانک و همراهی نزدیک با یک مدیر فعلی است.

انطباق و ادغام کارکنان بازآموزی‌شده

کارکنان باید به‌درستی با نقش‌های جدید تطبیق داده شوند. داده‌های مصاحبه‌های ما نشان می‌دهد که اگر نقش‌های مقصد از ابتدا به‌وضوح تعریف شوند، کارکنان علاقه بیشتری به بازآموزی پیدا می‌کنند، زیرا مسیرهای شغلی جدید برایشان شفاف‌تر می‌شود و خود فرآیند بازآموزی نیز هدفمندتر خواهد بود. پس از ورود به نقش‌های جدید، این کارکنان به انواع مختلفی از حمایت نیاز دارند تا به‌خوبی در سازمان ادغام شوند: یادگیری هنجارها و فرهنگ کاری جدید، ایجاد شبکه ارتباطی و توسعه مهارت‌های نرم. در این زمینه، مربی‌گری و منتورینگ ابزارهای بسیار مؤثری هستند. Amazon در این حوزه پیشرو بوده است و برنامه‌های متنوعی برای حمایت از کارکنان بازآموزی‌شده اجرا می‌کند، از جمله سیستم همراه یا buddy system که بخشی از برنامه Grow Our Own Talent است و شرکت‌کنندگان قبلی و فعلی را به یکدیگر متصل می‌کند. این شرکت همچنین برای کارکنانی که تغییرات شغلی دشوارتری دارند، مانند انتقال از کار در انبار به توسعه نرم‌افزار، خدمات کوچینگ شغلی ارائه می‌دهد.

4. کارکنان زمانی به بازآموزی تمایل دارند که برایشان منطقی باشد

بسیاری از شرکت‌هایی که با آن‌ها صحبت کردیم اشاره کردند که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایشان، صرفاً متقاعد کردن کارکنان برای ورود به برنامه‌های بازآموزی است. این موضوع قابل‌درک است: بازآموزی به تلاش زیادی نیاز دارد و می‌تواند به یک تغییر اساسی در زندگی منجر شود، در حالی که نتیجه آن نیز تضمین‌شده نیست. گزارش OECD نشان می‌دهد که معمولاً تنها بخش بسیار کوچکی از کارکنان در برنامه‌های آموزشی استاندارد شرکت می‌کنند و اغلب همین افراد کمترین نیاز را به این آموزش‌ها دارند.

با این حال، داده‌ها نشان می‌دهد که کارکنان ممکن است بیش از آنچه تصور می‌شود تمایل به بازآموزی داشته باشند. برای مثال، داده‌های BCG نشان می‌دهد که 68% از کارکنان از تغییرات پیش‌رو در حوزه کاری خود آگاه هستند و برای حفظ رقابت‌پذیری خود تمایل به بازآموزی دارند. کلید موفقیت در این حوزه، بر اساس مصاحبه‌های ما، این است که با کارکنان با احترام رفتار شود و مزایای مشارکت در برنامه‌های بازآموزی به‌طور شفاف برای آن‌ها توضیح داده شود. یکی از مصاحبه‌شوندگان ما می‌گوید: «راز گسترش برنامه‌های بازآموزی این است که محصولی طراحی کنید که کارکنان واقعاً از آن استقبال کنند.»

اما سازمان‌ها چگونه می‌توانند به این هدف دست یابند؟ چند پیشنهاد کلیدی وجود دارد.

با کارکنان مانند شریک رفتار کنید

از آنجا که برنامه‌های بازآموزی اغلب با تغییرات سازمانی و از دست رفتن یا تغییر شغل همراه هستند، رهبران معمولاً از صحبت صریح درباره دلایل اجرای این برنامه‌ها و فرصت‌هایی که ایجاد می‌کنند خودداری می‌کنند. اما کارکنان زمانی بیشتر مشارکت می‌کنند که بدانند چرا این برنامه‌ها اجرا می‌شوند و در طراحی آن‌ها نقش داشته باشند. برخی از شرکت‌هایی که با آن‌ها صحبت کردیم، آگاهانه تلاش کرده‌اند درباره دلایل ایجاد برنامه‌های بازآموزی شفاف و صادق باشند و کارکنان را از ابتدا درگیر کنند. برای مثال، یک شرکت بزرگ خودروسازی به مهندسان دیزل خود اعلام کرد که با توجه به تغییرات صنعت، نیاز به مهارت‌های آن‌ها کاهش یافته و این برنامه‌ها را راهی برای تضمین اشتغال آینده آن‌ها معرفی کرد. همچنین این شرکت‌ها تأکید کردند که هم‌راستایی زودهنگام با شوراهای کارگری و اتحادیه‌ها و مشارکت دادن آن‌ها در حمایت از این برنامه‌ها بسیار حیاتی است.

برنامه‌ها را از دید کارکنان طراحی کنید

برنامه‌های بازآموزی مستلزم سرمایه‌گذاری زمانی قابل‌توجهی از سوی کارکنان هستند. بنابراین، باید تلاش شود ریسک، هزینه و میزان تلاش موردنیاز کاهش یابد و نتایج تا حد زیادی تضمین شود. Amazon در برنامه Career Choice به کارکنان خود اجازه می‌دهد از مدارک دانشگاهی تا گواهینامه‌های تخصصی را دنبال کنند و تمامی هزینه‌ها را از پیش پرداخت می‌کند. این رویکرد نقش مهمی در گسترش این برنامه داشته که تاکنون بیش از 130,000 نفر در آن شرکت کرده‌اند. CVS نیز از مدل «آموزش در حین کار» برای کارکنان جدید استفاده می‌کند که اثربخشی بالایی داشته است.

زمان و توجه کافی اختصاص دهید

از آنجا که بازآموزی معمولاً با تغییر شغل همراه است، نیازمند یادگیری عمیق و فشرده است و این تنها زمانی امکان‌پذیر است که کارکنان زمان و فضای ذهنی کافی داشته باشند. برای این منظور، Vodafone چهار بار در سال روزهایی را اختصاص می‌دهد که کارکنان بتوانند کاملاً بر یادگیری و توسعه فردی تمرکز کنند. Bosch حتی یک گام فراتر رفته است: برنامه Mission to Move این شرکت هزینه تحصیل و زمانی را که کارکنان برای یادگیری صرف می‌کنند تا دو روز در هفته به مدت یک سال پوشش می‌دهد و حتی پیش از امتحانات به آن‌ها مرخصی می‌دهد.

طبیعتاً فراهم کردن زمان و فضای لازم برای یادگیری در صنایعی که کارکنان به‌صورت ساعتی یا شیفتی کار می‌کنند دشوارتر است. شرکت انرژی‌های تجدیدپذیر Iberdrola با چنین چالشی مواجه بود. این شرکت در مسیر دیجیتالی شدن خود دریافت که باید 3,300 نفر از کارکنان عملیاتی را بازآموزی کند. رهبران آن با همکاری نزدیک با مدیران خط مقدم، برنامه‌ریزی کردند تا آموزش‌ها بدون اختلال در عملیات انجام شود. همچنین تمامی ساعات آموزش را به‌عنوان ساعات کاری در نظر گرفتند و به کارکنان بابت آن پرداخت کردند.

5. بازآموزی یک تلاش جمعی است

شرکت‌ها معمولاً بازآموزی را یک چالش در سطح سازمانی می‌دانند و تصور می‌کنند باید آن را به‌تنهایی و برای خودشان انجام دهند. اما بسیاری از شرکت‌هایی که با آن‌ها مصاحبه کردیم به این نتیجه رسیده‌اند که بازآموزی در یک اکوسیستم گسترده رخ می‌دهد که بازیگران متعددی در آن نقش دارند. دولت‌ها می‌توانند از طریق منابع مالی، سیاست‌ها و برنامه‌های عمومی، سرمایه‌گذاری در بازآموزی را تشویق کنند. صنایع می‌توانند با دانشگاه‌ها همکاری کنند تا روش‌های جدید توسعه مهارت را ایجاد کنند. سازمان‌های غیرانتفاعی نیز می‌توانند در اتصال نیازهای استعداد شرکت‌ها با گروه‌های کمتر برخوردار نقش‌آفرینی کنند. در این میان، ائتلاف شرکت‌ها ممکن است نسبت به سازمان‌های منفرد در مواجهه با چالش بازآموزی مؤثرتر عمل کنند.

برای طراحی برنامه‌های بازآموزی در عصر به‌سرعت در حال تحول هوش مصنوعی و اتوماسیون، شرکت‌ها باید از ظرفیت این اکوسیستم گسترده بهره ببرند. ما چند روش برای این کار شناسایی کرده‌ایم.

همکاری‌های صنعتی را مدنظر قرار دهید

به‌جای اینکه شرکت‌ها خود را رقیب یکدیگر برای دستیابی به یک استخر محدود از استعداد بدانند، می‌توانند برای اجرای برنامه‌های آموزشی مشترک با یکدیگر همکاری کنند. این همکاری‌ها می‌تواند بسیاری از چالش‌های مطرح‌شده را کاهش دهد. برای مثال، ایجاد طبقه‌بندی مهارت در سطح صنعت می‌تواند زیرساختی مفید فراهم کند و به شرکت‌ها کمک کند دانش و منابع لازم برای سرمایه‌گذاری در برخی قابلیت‌ها، مانند مهارت‌های پیشرفته هوش مصنوعی، را به اشتراک بگذارند. این مهارت‌ها آن‌قدر جدید هستند که بسیاری از سازمان‌ها هنوز به‌تنهایی توان توسعه آن‌ها را ندارند. همچنین، ائتلاف‌های صنعتی می‌توانند به شرکت‌کنندگان این اطمینان را بدهند که سرمایه‌گذاری آن‌ها در یادگیری، فرصت‌های گسترده‌تری در آینده برایشان ایجاد خواهد کرد.

برنامه Technology in Finance Immersion Programme که توسط مؤسسه Banking and Finance Singapore ارائه می‌شود، نمونه‌ای از این رویکرد است. این برنامه با مشارکت بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و مدیران دارایی، به‌دنبال ایجاد جریان استعداد در حوزه‌های کلیدی فناوری برای پاسخ‌گویی به نیازهای صنعت خدمات مالی است. به‌طور مشابه، در اتحادیه اروپا، مجموعه‌ای از ذی‌نفعان «Automotive Skills Alliance» را تشکیل داده‌اند که بر بازآموزی و ارتقای مهارت کارکنان صنعت خودروسازی تمرکز دارد.

برای دسترسی به استعدادهای متنوع با سازمان‌های غیرانتفاعی همکاری کنید

بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی فعال در حوزه بازآموزی با گروه‌هایی کار می‌کنند که در بازار کار کمتر نمایندگی دارند. همکاری با این سازمان‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کند تا به طیف گسترده‌تری از استعدادها دسترسی پیدا کنند و فرصت‌های شغلی بیشتری ایجاد کنند، آن هم معمولاً با هزینه‌ای پایین. برخی از برنامه‌هایی که در تحقیقات خود مشاهده کردیم شامل همکاری با نهادهایی مانند OneTen، Year Up، Joblinge و RISE 2.0 است. برنامه Year Up نمونه‌ای برجسته است که با استفاده دقیق از روش‌های آماری، تأثیر آموزش‌های خود را ارزیابی می‌کند. از سال 2011 تاکنون، این برنامه بیش از 40,000 جوان را در موقعیت‌های شغلی و کارآموزی در شرکت‌ها قرار داده که بدون این حمایت‌ها دسترسی به آن‌ها ممکن نبود. نرخ اشتغال این برنامه حدود 80% در بیش از 250 شرکت مشارکت‌کننده است.

با دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی محلی همکاری کنید

شرکت‌ها می‌توانند با همکاری با مؤسسات آموزشی از مزایای قابل‌توجهی بهره‌مند شوند. برای مثال، Institutes of Technology در بریتانیا که با حمایت دولت ایجاد شده‌اند، دانشگاه‌ها و کارفرمایان بزرگ را گرد هم می‌آورند تا آموزش‌های فنی کاربردی برای افرادی بدون پیش‌زمینه فناوری ارائه دهند و به شرکت‌ها کمک کنند سریع‌تر با فناوری‌های جدید سازگار شوند. همچنین، همکاری BMW با آژانس فدرال اشتغال آلمان و انجمن اتاق‌های بازرگانی و صنعتی این کشور، نمونه‌ای دیگر است که با هدف حمایت از گذار به خودروهای برقی، برنامه‌های بازآموزی برای تکنسین‌های صنعتی اجرا می‌کند.

بسیاری از شرکت‌ها به‌صورت شهودی ضرورت پذیرش این تغییرات پارادایمی در بازآموزی را درک کرده‌اند و برخی نیز به‌طور قابل‌تحسینی سرمایه‌گذاری‌های بزرگی در این مسیر انجام داده‌اند. اما تلاش‌های آن‌ها با دو محدودیت مهم مواجه است: نبود دقت کافی در سنجش و ارزیابی اینکه چه اقداماتی واقعاً مؤثر هستند، و کمبود دانش درباره چگونگی تعمیم و مقیاس‌پذیری ویژگی‌های موفق برنامه‌های بازآموزی. برای سازگاری با سرعت فزاینده تغییرات فناوری در سال‌های آینده، شرکت‌ها باید یاد بگیرند که از این سرمایه‌گذاری‌ها به‌صورت نظام‌مند، دقیق، آزمایشی و بلندمدت درس بگیرند. تنها در این صورت است که انقلاب بازآموزی واقعاً شتاب خواهد گرفت.