حذف موانع آزاردهنده از محیط کار (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Robert I. Sutton و Huggy Rao

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

تقریباً همه سازمان‌ها دچار «بیماری افزودن» هستند، یعنی انباشت قوانین، فرایندها، ارتباطات، ابزارها و نقش‌های غیرضروری که به‌مرور افزایش می‌یابند و بهره‌وری و خلاقیت را سرکوب می‌کنند.

• ریشه مشکل

افراد معمولاً به‌جای اینکه بپرسند «چه چیزی را می‌توان حذف کرد؟»، به‌طور پیش‌فرض می‌پرسند «چه چیزی را می‌توان اضافه کرد؟». سازمان‌ها نیز اغلب رهبران را برای افزودن چیزهای جدید پاداش می‌دهند، مانند اجرای فناوری‌های تازه، راه‌اندازی ابتکارها یا گسترش حوزه نفوذ. همچنین بسیاری از رهبران درک دقیقی از «محدوده اصطکاک» خود ندارند، یعنی نمی‌دانند تصمیم‌ها و اقداماتشان چه بار و پیچیدگی‌ای برای دیگران ایجاد می‌کند.

• راه‌حل

یک «بازبینی حذف» انجام دهید تا موانعی را که باید کنار گذاشته شوند شناسایی کنید. سپس از ابزارهای کاهشی استفاده کنید تا این موانع را حذف کنید یا از ایجاد آن‌ها در آینده جلوگیری کنید.

در آگوست 1940، زمانی که بریتانیا خود را برای موجی از حملات هوایی آلمان آماده می‌کرد، نخست‌وزیر این کشور، وینستون چرچیل، تصمیم گرفت به دشمنی متفاوت بپردازد: گزارش‌های طولانی. او در یادداشت 234 کلمه‌ای خود با عنوان «اختصار»، از اعضای کابینه جنگی و کارکنانشان خواست اطمینان حاصل کنند که گزارش‌هایشان کوتاه‌تر شود. چرچیل از آن‌ها خواست پاراگراف‌هایی کوتاه و دقیق بنویسند، استدلال‌ها و آمارهای پیچیده را به پیوست منتقل کنند و از به‌کار بردن اصطلاحات اداری پیچیده خودداری کنند.

ما هشت سال را صرف بررسی این موضوع کردیم که چگونه رهبرانی مانند چرچیل به‌عنوان امانت‌دار زمان دیگران عمل می‌کنند، یعنی چگونه موانع سازمانی را که انگیزه را کاهش می‌دهند، سلامت افراد را تهدید می‌کنند و خلاقیت و بهره‌وری را مختل می‌کنند، حذف یا مدیریت می‌کنند. این پروژه را «پروژه اصطکاک» نام‌گذاری کرده‌ایم. این کار شامل پژوهش‌های خودمان، مطالعات موردی، کارگاه‌ها و کلاس‌ها، مصاحبه با 22 مهمان در پادکست Friction، صدها تعامل با شبکه‌ای گسترده از رهبران و پژوهشگران، و همچنین تحلیل آثار علمی و تجربی دیگران است.

در این مسیر آموختیم که اصطکاک همیشه بد نیست. همه چیز نباید سریع، ساده و بدون اصطکاک باشد. برخی فعالیت‌ها نیازمند «اصطکاک مفید» هستند، مانند ایجاد روابط عمیق و مبتنی بر اعتماد، تصمیم‌گیری‌های پیچیده در شرایط عدم‌قطعیت و انجام کارهای خلاقانه که ذاتاً نامنظم و همراه با آزمون و خطاست. رهبران توانمند تلاش می‌کنند موانع غیرضروری را حذف کنند تا زمان بیشتری برای این نوع فعالیت‌های مهم و پیچیده داشته باشند.

در این مقاله، تمرکز ما بر «بیماری افزودن» است، یعنی انباشت قوانین، فرایندها، ابزارها، ارتباطات و نقش‌های غیرضروری که به‌مرور افزایش می‌یابند و بهره‌وری و خلاقیت را کاهش می‌دهند. توضیح می‌دهیم چرا سازمان‌ها مستعد این مشکل هستند و چگونه می‌توان آن را برطرف کرد. نخستین گام، انجام «بازبینی حذف» برای شناسایی موانعی است که باید کنار گذاشته شوند. گام بعدی، استفاده از ابزارهای کاهشی برای حذف این موانع یا جلوگیری از ایجاد آن‌ها در آینده است.

چرا سازمان‌ها به بیماری افزودن دچار می‌شوند

پژوهش‌های ما سه نیروی اصلی را شناسایی کرده‌اند که این رفتارها را تقویت می‌کنند. نخست اینکه ما انسان‌ها به‌طور پیش‌فرض به‌جای پرسیدن «چه چیزی را می‌توان حذف کرد؟» می‌پرسیم «چه چیزی را می‌توان اضافه کرد؟». مطالعاتی که در سال 2021 در مجله Nature منتشر شد، نشان می‌دهد این «سوگیری به افزودن» بر تصمیمات افراد در موقعیت‌های مختلف اثر می‌گذارد، از بهبود دانشگاه‌ها گرفته تا ویرایش متن، اصلاح دستور غذا، برنامه‌ریزی سفر و حتی ساخت سازه‌های لگو. در یک نمونه، وقتی رئیس یک دانشگاه از اعضای آن خواست پیشنهادهایی برای بهبود ارائه دهند، تنها 11% از پاسخ‌ها شامل حذف موارد غیرضروری بود.

دوم اینکه سازمان‌ها اغلب رهبران را برای افزودن چیزهای جدید پاداش می‌دهند. کسانی که فناوری‌های جدید اجرا می‌کنند، ابتکارهای تازه راه می‌اندازند یا حوزه نفوذ خود را گسترش می‌دهند، معمولاً مورد تشویق مالی و سازمانی قرار می‌گیرند. در مقابل، افرادی که با دقت و انضباط از افزودن موارد غیرضروری خودداری می‌کنند، کمتر دیده می‌شوند. همین موضوع باعث می‌شود بسیاری از ما معتقد باشیم دیگران باید چیزی را حذف کنند، اما خودمان تمایلی به حذف پروژه‌ها یا کاهش منابع خود نداریم.

سوم اینکه رهبران اغلب درک دقیقی از «محدوده اصطکاک» خود ندارند، یعنی نمی‌دانند تصمیم‌ها و اقداماتشان چه میزان فشار و پیچیدگی برای دیگران ایجاد می‌کند. بخشی از این موضوع به این دلیل است که افراد قدرتمند بیشتر بر نیازها و اهداف خود تمرکز می‌کنند و کمتر به مشکلات و محدودیت‌های دیگران توجه دارند.

در نتیجه، ممکن است رهبران متوجه نشوند که عدم حذف موانع غیرضروری، یا افزودن موانع جدید، چگونه کار را برای دیگران دشوارتر می‌کند. برای مثال، در دانشگاه استنفورد، یک مدیر ارشد ایمیلی طولانی همراه با یک فایل بسیار مفصل برای بیش از 2000 عضو هیئت علمی ارسال کرد و از آن‌ها خواست یک روز تعطیل را صرف ایده‌پردازی کنند. این پیام می‌توانست به‌طور قابل‌توجهی کوتاه‌تر باشد و زمان بسیاری از افراد را ذخیره کند.

خبر خوب این است که رهبران می‌توانند این روند را تغییر دهند. آن‌ها می‌توانند با تمرکز بر شناسایی مواردی که باید حذف شوند یا اصلاً اضافه نشوند، شروع کنند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد وقتی افراد مکث می‌کنند و به حذف فکر می‌کنند، کمتر به سمت افزودن پیش‌فرض می‌روند.

یکی از راه‌های تقویت این ذهنیت، این است که رهبران خود را مانند ویراستاران سازمان بدانند. همان‌طور که یک ویراستار حرفه‌ای بخش‌های اضافی، خسته‌کننده یا گیج‌کننده را حذف می‌کند، رهبران مؤثر نیز باید به‌طور مستمر موانعی را که باعث اتلاف زمان، سردرگمی یا خستگی کارکنان می‌شوند، شناسایی و حذف کنند.

بازبینی‌های حذف

رهبرانی که به‌خوبی از پس کاهش اصطکاک برمی‌آیند، بررسی می‌کنند چه چیزهایی را می‌توان و باید از سازمان حذف کرد. آن‌ها همچنین سازوکارهایی مانند قوانین، فرایندهای بازبینی و حتی جریمه‌های مالی ایجاد می‌کنند تا افزودن موارد غیرضروری دشوارتر شود. در ادامه، برخی از روش‌هایی که به کار می‌گیرند آمده است:

از همکاران و مشتریان بخواهید موانع غیرضروری را شناسایی کنند

وقتی Melinda Ashton مدیر ارشد کیفیت در Hawaii Pacific Health بود، متوجه شد کارکنان درمانی زمان زیادی را صرف به‌روزرسانی پرونده‌های الکترونیکی بیماران می‌کنند و زمان کمتری برای معاینه و مراقبت از آن‌ها دارند.

برای حل این مشکل، او و تیمش در سال 2017 برنامه‌ای با عنوان «حذف کارهای بیهوده» راه‌اندازی کردند. یکی از اولین اقدامات این بود که از پرستاران و پزشکان خواسته شد هر بخشی از سیستم را که «بد طراحی شده، غیرضروری یا کاملاً بی‌معنی» است، معرفی کنند.

کارکنان 188 مورد برای حذف شناسایی کردند که به 87 بهبود منجر شد. حذف این موارد زمان زیادی را آزاد کرد. برای مثال، تیم Ashton یک کلیک اضافی را که پرستاران برای هر بیمار باید انجام می‌دادند حذف کرد. این تغییر کوچک، 24 ثانیه در هر بار صرفه‌جویی ایجاد کرد که در مجموع به حدود 1700 ساعت صرفه‌جویی ماهانه در چهار بیمارستان منجر شد.

همچنین می‌توان از مشتریان خواست موانع را شناسایی کنند. در یک پروژه، دو پژوهشگر با یک سازمان خدمات اجتماعی همکاری کردند تا نقاطی از فرایند درخواست را که باعث تأخیر و نارضایتی می‌شد، شناسایی کنند. مصاحبه با مشتریان نشان داد که بیشترین مشکل در نقاط انتقال بین واحدها رخ می‌دهد، جایی که افراد احساس «انتظار طولانی»، «بی‌توجهی» و «پیچیدگی بیش از حد» داشتند. با حذف این موانع، زمان انتظار کاهش یافت و رضایت افراد افزایش پیدا کرد.

هزینه‌های سنجش عملکرد را محاسبه کنید

آیا آن‌قدر زمان صرف ارزیابی عملکرد می‌کنید که دیگر وقتی برای انجام کار واقعی باقی نمی‌ماند؟ در یک بررسی در شرکت Deloitte مشخص شد که 65,000 کارمند این شرکت در مجموع نزدیک به 2 میلیون ساعت در سال را صرف فرایندهای ارزیابی عملکرد می‌کنند، از پر کردن فرم‌ها گرفته تا شرکت در جلسات و تهیه گزارش‌ها.

بار جلسات را ارزیابی کنید

در چارچوب «پروژه اصطکاک»، ما با Rebecca Hinds، مدیر آزمایشگاه نوآوری کار در Asana، روی یک مداخله با عنوان «بازتنظیم جلسات» با مشارکت 60 نفر از کارکنان این شرکت کار کردیم. از شرکت‌کنندگان خواستیم ارزش و اهمیت هر یک از جلسات تکرارشونده در تقویم خود را ارزیابی کنند.

آن‌ها 1,160 جلسه ثابت را بررسی کردند و بیش از 500 مورد را کم‌ارزش تشخیص دادند. سپس با راهنمایی Hinds، این جلسات حذف یا بازطراحی شدند. در نتیجه، هر کارمند به‌طور متوسط بیش از 4 ساعت در ماه صرفه‌جویی زمانی داشت.

بیشترین تأثیر مربوط به حذف کامل جلسات بود که 37٪ از کل زمان صرفه‌جویی‌شده را شامل می‌شد. 63٪ دیگر نیز از طریق اصلاح ساختار جلسات حاصل شد؛ اقداماتی مانند کاهش تعداد دفعات برگزاری، کوتاه‌تر کردن جلسات و جایگزینی ارتباطات نوشتاری به‌جای ارائه‌ها و بحث‌های طولانی.

حجم بالای ایمیل‌ها را ثبت و تحلیل کنید

یک نظرسنجی Adobe در سال 2019 از 1,002 بزرگسال آمریکایی نشان داد که افراد به‌طور متوسط بیش از 5 ساعت در روز صرف خواندن و پاسخ دادن به ایمیل‌ها می‌کنند؛ بیش از 3 ساعت برای ایمیل‌های کاری و بیش از 2 ساعت برای ایمیل‌های شخصی.

John Lilly، مدیرعامل سابق Mozilla، در این‌باره می‌گوید: «با گذشت این همه سال، ایمیل همچنان مهم‌ترین ابزار اینترنت است، اما مدیریت آن در هر شرکتی که می‌شناسم، بهره‌وری و خلاقیت را از بین می‌برد.»

برای مقابله با این وضعیت، می‌توان تعداد، طول، گیرندگان و زمان ارسال ایمیل‌ها را بررسی و برای کاهش بار آن‌ها راهکارهایی طراحی کرد. برای مثال، قانون «zzzMail» در شرکت مشاوره Vynamic از کارکنان می‌خواهد در بازه زمانی 10 شب تا 6 صبح در روزهای کاری، آخر هفته‌ها و تعطیلات رسمی شرکت، ایمیل داخلی ارسال نکنند.

تعداد افراد تحت مدیریت هر مدیر را بررسی کنید

یکی از پیامدهای ناخواسته ساختارهای سازمانی تخت این است که برخی مدیران تعداد بسیار زیادی گزارش مستقیم دارند، تا جایی که انجام وظایفشان عملاً غیرممکن می‌شود.

Rob Cross در کتاب خود به مدیری با نام «Scott» اشاره می‌کند که پس از ارتقا، مسئولیت سه واحد بزرگ با حدود 5,000 نفر را بر عهده گرفت. او که قبلاً تنها چند گزارش مستقیم داشت، این‌بار با 16 گزارش مستقیم مواجه شد و برای کاهش سلسله‌مراتب، کارکنان را تشویق کرد مسائل خود را مستقیماً با او مطرح کنند.

نتیجه این تصمیم، فشار کاری شدید بود. Scott روزی 16 ساعت و هفت روز هفته کار می‌کرد و همچنان از کار عقب می‌ماند. بررسی‌ها نشان داد او پرترافیک‌ترین فرد در میان 10,000 مدیر ارشد سازمان است و روزانه حدود 120 نفر برای دریافت اطلاعات به او مراجعه می‌کنند. همچنین 78 نفر از 150 مدیر ارشد یکی از واحدهای او معتقد بودند بدون دسترسی بیشتر به زمان Scott نمی‌توانند به اهداف خود برسند.

با کاربران مصاحبه کنید و رفتار آن‌ها را مشاهده کنید

رهبران سازمان غیرانتفاعی Civilla بیش از 250 ساعت مصاحبه و مشاهده با شهروندان، کارمندان دولتی و مدیران انجام دادند تا سوالات غیرضروری و گیج‌کننده در یک فرم خدمات اجتماعی را شناسایی کنند.

بیش از 2 میلیون نفر از ساکنان ایالت میشیگان هر سال مجبور بودند این فرم پیچیده را برای دریافت خدماتی مانند مراقبت از کودک، غذا و خدمات درمانی تکمیل کنند. این فرم شامل 18,000 کلمه و بیش از 1,000 سوال بود که بسیاری از آن‌ها غیرضروری یا حتی بیش‌ازحد شخصی بودند.

نقطه عطف زمانی بود که مدیران Civilla از مدیران ارشد اداره خدمات بهداشت و انسانی میشیگان خواستند خودشان فرم را پر کنند. هیچ‌یک از آن‌ها پیش از آن این کار را انجام نداده بودند. مدیر این سازمان حتی نتوانست از صفحه هشتم جلوتر برود و این تجربه را یکی از فروتن‌کننده‌ترین لحظات حرفه‌ای خود توصیف کرد.

به‌جای واکنش تدافعی، او بلافاصله از پروژه حمایت کرد و منابع سازمان را در اختیار آن قرار داد. این همکاری در نهایت به یک تلاش چهار ساله موفق برای ساده‌سازی چشمگیر فرم منجر شد.

ابزارهای حذف

در جریان تحقیقات برای کتاب The Friction Project، مجموعه‌ای از ابزارها شناسایی شد که به رهبران کمک می‌کند بارهای غیرضروری را از سازمان حذف کنند و در عین حال، مانع از ایجاد موانع جدید شوند. رهبران کارآمد معمولاً ترکیبی از این ابزارها را آزمایش می‌کنند تا متناسب با نوع اصطکاک‌های سازمان خود، یک سبد مؤثر از راهکارها بسازند.

قوانین ساده برای حذف

محدودیت‌های شفاف و ساده می‌توانند به افراد کمک کنند موانع غیرضروری را کنار بگذارند. یکی از نمونه‌ها قانونی است که Laszlo Bock زمانی که مسئول عملیات منابع انسانی در Google بود اجرا کرد.

در آن زمان، فرآیند استخدام شامل 8 تا 12 و گاهی حتی تا 25 مصاحبه برای هر داوطلب بود که فشار زیادی بر کارکنان و متقاضیان وارد می‌کرد. Bock یک قانون ساده وضع کرد: اگر قرار است بیش از 4 مصاحبه انجام شود، باید شخصاً آن را تأیید کند. این قانون به‌سرعت باعث حذف مصاحبه‌های اضافی شد و فرآیند استخدام را کارآمدتر کرد.

«قانون نصف کردن» نیز یکی دیگر از ابزارهای ساده حذف است. در این روش از افراد خواسته می‌شود تصور کنند چگونه می‌توانند بارهای کاری خود را تا 50٪ کاهش دهند؛ مانند تعداد جلسات، طول ایمیل‌ها، تعداد توصیه‌نامه‌های استخدامی یا ابزارهای همکاری دیجیتال. هرچند معمولاً افراد دقیقاً به کاهش 50٪ نمی‌رسند، اما به‌طور قابل‌توجهی بار کاری خود را کم می‌کنند.

برای مثال، زمانی که Rob Cross به مدیری به‌شدت تحت فشار پیشنهاد داد تعداد گزارش‌های مستقیم، جلسات و ایمیل‌هایش را حدود 50٪ کاهش دهد، او توانست این هدف را محقق کند. نتیجه این شد که کارکنان استقلال بیشتری پیدا کردند، تصمیم‌گیری‌ها سریع‌تر شد و عملکرد واحد بهبود یافت. همچنین ساعات کاری او کاهش یافت، وضعیت سلامت او بهتر شد و حتی زندگی شخصی‌اش نیز بهبود پیدا کرد.

بازی حذف

این روش در بیش از 100 سازمان اجرا شده است. فرآیند با یک مرحله طوفان فکری فردی آغاز می‌شود. از افراد خواسته می‌شود به این سوالات فکر کنند: چه چیزهایی در سازمان باعث اتلاف وقت و انرژی می‌شود؟ چه مواردی تمرکز را از بین می‌برد؟ چه چیزهایی قبلاً مفید بوده اما اکنون مانع هستند؟

سپس افراد در گروه‌های کوچک دور هم جمع می‌شوند تا این موانع را بررسی کنند و موارد جدیدی برای حذف پیشنهاد دهند. در ادامه، هر گروه 2 یا 3 مورد را انتخاب کرده و یک برنامه اولیه برای اجرای حذف آن‌ها طراحی می‌کند؛ اینکه چه کسی مسئول باشد، چه حمایت‌هایی نیاز است و چه موانعی ممکن است جلوی اجرا را بگیرد.

برخی گروه‌ها ترکیبی از ایده‌های عملی و جسورانه را انتخاب می‌کنند. برای مثال، یک مدیرعامل تصمیم گرفت ایمیل‌های خود را به کمتر از 500 کلمه محدود کند، در حالی که گروهی از مهندسان پیشنهاد حذف کامل واحد منابع انسانی را مطرح کردند. برخی نیز همزمان یک تغییر ساده و یک تغییر دشوار را هدف قرار می‌دهند.

در بسیاری از موارد، اقدامات حذف به‌صورت فوری اجرا می‌شوند. برای نمونه، در یک شرکت نرم‌افزاری، یکی از مدیران در همان جلسه یک پروژه مشکل‌دار را متوقف کرد و جلسات هفتگی تیمش را به دو هفته یک‌بار تغییر داد.

در نمونه‌ای دیگر، مدیرعامل یک شرکت خدمات مالی از 80 مدیر ارشد خود خواست ظرف یک هفته دو مورد برای حذف پیشنهاد دهند و ظرف یک ماه آن‌ها را اجرا کنند. او برای اجرای موفق هر مورد، پاداش 5,000 دلاری تعیین کرد. تقریباً همه مدیران موفق به دریافت این پاداش شدند و اقداماتی مانند حذف محصولات کم‌بازده، کاهش جلسات و قطع همکاری با تأمین‌کنندگان نامطمئن را اجرا کردند.

متخصصان حذف

همه افرادی که به کاهش اصطکاک کمک می‌کنند، همه مسائل را همزمان هدف قرار نمی‌دهند. تمرکز بر یک نوع خاص از مشکلات می‌تواند نتایج قابل‌توجهی ایجاد کند. در «پروژه اصطکاک»، توجه ویژه‌ای به افرادی شد که مسئول شناسایی و حذف چیزی هستند که آن را «مونوکسیدِ اصطلاحات» می‌نامیم؛ یعنی زبان پیچیده، مبهم و غیرقابل‌فهمی که ارتباط و همکاری در سازمان را مختل می‌کند.

برای مثال، تیمی 7 نفره در بیمارستان Nelson در نیوزیلند تصمیم گرفت اصطلاحات تخصصی پزشکی را در نامه‌های پزشکان به بیماران با زبان ساده جایگزین کند. در یک آزمایش با 60 بیمار مبتلا به بیماری‌های مزمن، همه بیماران ابتدا نامه‌های معمول پزشکی را دریافت کردند، اما 30 نفر از آن‌ها دو هفته بعد نسخه‌ای ساده‌سازی‌شده از همان نامه را هم دریافت کردند.

در این نسخه‌ها، اصطلاحات پیچیده به زبان روزمره ترجمه شده بودند. برای مثال، «peripheral oedema» به «تورم مچ پا»، «tachycardia» به «افزایش ضربان قلب» و «idiopathic» به «علت نامشخص» تبدیل شد.

نتایج قابل‌توجه بود: 78٪ بیماران نسخه ساده‌شده را ترجیح دادند، 69٪ گفتند این کار رابطه‌شان با پزشک را بهبود داده و 80٪ اعلام کردند که توانایی‌شان در مدیریت بیماری افزایش یافته است. همچنین بیماران در نسخه‌های اصلی به‌طور متوسط 8 اصطلاح نامفهوم را علامت زدند، در حالی که در نسخه‌های ساده‌شده این عدد به 2 مورد کاهش یافت. این اقدام ساده، اصطکاک ارتباطی را به‌طور چشمگیری کاهش داد.

شبکه‌های حذف

رهبران مؤثر برای حذف موانع، شبکه‌هایی از افراد را ایجاد، فعال و تقویت می‌کنند. در پروژه Project Re:form، تیم Civilla با طیف گسترده‌ای از شهروندان، رهبران محلی، کارکنان دولتی و مدیران همکاری کرد.

Adam Selzer، یکی از بنیان‌گذاران Civilla، اشاره می‌کند که در ابتدا تصور نادرستی از کارکنان دولتی داشت و آن‌ها را بی‌انگیزه و غیرخلاق می‌دانست. اما در عمل دریافت که بسیاری از آن‌ها نیز از فرم پیچیده 42 صفحه‌ای ناراضی هستند و تمایل جدی برای بهبود آن دارند.

با شکل‌گیری این همکاری، کارکنان دولتی به شرکای کلیدی پروژه تبدیل شدند و به تیم Civilla کمک کردند تا میان صدها صفحه مقررات و اسناد دولتی حرکت کند و فرمی ساده‌تر و در عین حال منطبق با قوانین طراحی کند.

پس از اجرای موفق یک نسخه آزمایشی، Civilla بیش از 5,000 کارمند در 100 دفتر مختلف را آموزش داد. نتیجه این تلاش‌ها چشمگیر بود: فرم جدید 80٪ کوتاه‌تر شد، زمان پردازش پرونده‌ها 42٪ کاهش یافت و خطاها 75٪ کمتر شد. همچنین تعداد درخواست‌ها 12٪ افزایش یافت، در حالی که مراجعه حضوری به دفاتر 50٪ کاهش پیدا کرد.

جنبش‌های حذف

گاهی تلاش‌ها برای کاهش اصطکاک از مجموعه‌ای از اقدامات پراکنده فراتر می‌روند و به یک «جنبش» تبدیل می‌شوند. این ابتکارات پایدار، بر ایده‌ها و مشارکت گسترده افراد در سراسر سازمان تکیه دارند. یکی از نمونه‌های شاخص، تجربه شرکت داروسازی AstraZeneca در گسترش سادگی در مقیاس سازمانی است.

این حرکت زمانی آغاز شد که مدیران ارشد از Pushkala Subramanian خواستند رهبری برنامه‌ای برای ساده‌سازی نحوه کار 60,000 کارمند این شرکت را بر عهده بگیرد. او در سال 2015 «مرکز تعالی ساده‌سازی» را راه‌اندازی کرد. تیم او تنها 4 نفر بود، اما هدف بسیار بزرگی داشتند: «چالش یک میلیون ساعت» که هدف آن آزادسازی 30 دقیقه در هفته برای هر کارمند بود تا زمان بیشتری برای کارهای ارزشمندتر مانند کارآزمایی‌های بالینی و خدمت به بیماران ایجاد شود.

تیم Subramanian می‌دانست که رویکرد صرفاً از بالا به پایین در یک سازمان غیرمتمرکز مانند AstraZeneca کارساز نخواهد بود. بنابراین، رویکردی دوگانه را در پیش گرفتند. از یک سو، تغییرات سراسری ایجاد کردند. برای مثال، پیش‌تر ممکن بود چند روز طول بکشد تا کارمندان جدید لپ‌تاپ خود را دریافت کنند. این تیم با همکاری واحدهای منابع انسانی و IT فرآیندی طراحی کرد که از روز اول، تجهیزات و پشتیبانی فنی در اختیار کارمندان قرار گیرد.

همچنین یکی از اقدامات ساده اما بسیار مؤثر، تغییر زمان پیش‌فرض جلسات در Outlook از 30 دقیقه به 15 دقیقه بود که هزاران ساعت در سطح سازمان صرفه‌جویی ایجاد کرد.

از سوی دیگر، این تیم تلاش کرد کارکنان را در سراسر سازمان به مشارکت فعال ترغیب کند. آن‌ها افرادی را به‌عنوان «قهرمانان ساده‌سازی» در واحدهای مختلف شناسایی کردند که به‌صورت داوطلبانه تغییرات محلی را هدایت می‌کردند. همچنین با ارائه ابزارها، کارگاه‌ها و منابع آموزشی، به کارکنان کمک کردند موانع را شناسایی و حذف کنند.

برای مثال، در برزیل، یکی از این قهرمانان، مسابقه‌ای با عنوان «شکارچیان اتلاف» برگزار کرد که 52 پیشنهاد به همراه داشت. یکی از ایده‌های برتر، ساده‌سازی یک فرم پیچیده و یکپارچه‌سازی سیستم ثبت اطلاعات ایمنی بیماران بود. در مکزیک، تیم IT با کاهش کاغذبازی، سالانه 690 ساعت صرفه‌جویی ایجاد کرد. در تایوان و تایلند، روزهای بدون جلسه اجرا شد. در ژاپن نیز هر کارمند یک فرایند را ساده کرد که در مجموع 50,000 ساعت صرفه‌جویی به همراه داشت.

در 17 مه 2017، AstraZeneca «روز جهانی ساده‌سازی» را برگزار کرد تا دستیابی به صرفه‌جویی 2 میلیون ساعت در کمتر از 2 سال را جشن بگیرد؛ رقمی که دو برابر هدف اولیه بود.

اصطکاک منفی مانند یک آفت سازمانی عمل می‌کند؛ بهره‌وری و خلاقیت را کاهش می‌دهد، هزینه‌ها را افزایش می‌دهد و کارکنان و مشتریان را دچار نارضایتی می‌کند. بخش زیادی از این مشکل به این برمی‌گردد که به‌طور پیش‌فرض می‌پرسیم «چه چیزی را می‌توان اضافه کرد؟» نه «چه چیزی را می‌توان حذف کرد؟»

اما این الگو قابل تغییر است. رهبران می‌توانند با تأکید مستمر بر حذف، آموزش این مهارت به کارکنان و ایجاد مشوق‌هایی برای حذف موارد غیرضروری، سازمان را به سمت کارآمدی بیشتر هدایت کنند.