هنر پرسیدن سؤالات هوشمندانه‌تر (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: Arnaud Chevallier، Frédéric Dalsace و Jean-Louis Barsoux

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• وضعیت

با افزایش سرعت تغییرات و عدم‌قطعیت در انواع سازمان‌ها، توانایی طرح پرسش‌های هوشمندانه به یک مهارت کلیدی تبدیل شده است. با این حال، متخصصان کسب‌وکار آموزش رسمی در این زمینه ندیده‌اند.

• چرا این موضوع چالش‌برانگیز است

تخصص مدیران گاهی آن‌ها را نسبت به ایده‌های جدید نابینا می‌کند. علاوه بر این، حجم پرسش‌ها در لحظه می‌تواند دشوار برای پردازش باشد، و همین باعث می‌شود برخی دغدغه‌ها و بینش‌های مهم هرگز مطرح نشوند.

• راه‌حل

پرسش‌های استراتژیک را می‌توان در پنج دسته جای داد: پرسش‌های اکتشافی، فرضی، تولیدی، تفسیری و ذهنی. با توجه آگاهانه به هر یک از این دسته‌ها، رهبران و تیم‌ها احتمال بیشتری دارند که همه ابعاد مهم را پوشش دهند و به اطلاعات و گزینه‌هایی دست پیدا کنند که در غیر این صورت ممکن بود نادیده بمانند.

جن‌سن هوانگ، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت تولیدکننده تراشه Nvidia در آمریکا، در صنعتی با سرعت تغییر بالا فعالیت می‌کند، جایی که تفکر چابک و نوآورانه یک ضرورت است. او در بازتابی از تحول سبک رهبری خود به نیویورک‌تایمز گفت: «احتمالاً امروز کمتر پاسخ می‌دهم و خیلی بیشتر سؤال می‌پرسم… حتی گاهی می‌توانم کل روز را فقط صرف پرسیدن سؤال کنم.» او ادامه داد: «با پرسش‌های عمیق، به تیم مدیریتی‌ام کمک می‌کنم ایده‌هایی را بررسی کنند که حتی متوجه نشده بودند باید به آن‌ها فکر کنند.»

فشار زمانی و عدم‌قطعیتی که مدت‌ها شرکت‌های فناوری با آن مواجه بودند، حالا به صنایع بالغ‌تر هم سرایت کرده و «پرسشگری» را به یک مهارت حیاتی تبدیل کرده است. پیشرفت‌های هوش مصنوعی، تغییری بنیادین ایجاد کرده‌اند: از دنیایی که در آن پاسخ‌ها اهمیت داشتند، به دنیایی که در آن سؤال‌ها تعیین‌کننده‌اند. امروز مزیت رقابتی اصلی دیگر دسترسی به اطلاعات نیست، بلکه توانایی طرح پرسش‌های هوشمندانه است. جین فریزر، مدیرعامل Citi، در گفت‌وگو با مجله Fortune می‌گوید: «به‌عنوان یک رهبر، شما پاسخ همه چیز را ندارید؛ این نیروی انسانی شماست که پاسخ‌ها را در اختیار دارد.» او اضافه می‌کند: «این موضوع به‌طور کامل شیوه رهبری سازمان‌ها را تغییر داده است. باید خلاقیت را آزاد کنید… نوآوری از اینجا نمی‌آید که یک نابغه در رأس سازمان برای همه چیز پاسخ داشته باشد.»

در واقع، رهبران به اهمیت گوش‌دادن، کنجکاوی، یادگیری و فروتنی—ویژگی‌هایی که برای طرح پرسش‌های مؤثر ضروری‌اند—بیش‌ازپیش توجه نشان داده‌اند. «طوفان پرسش» (Question-storming)—یعنی به‌جای پاسخ‌ها، روی تولید سؤال تمرکز کردن—اکنون به یکی از تکنیک‌های خلاقیت تبدیل شده است. با این حال، برخلاف وکلا، پزشکان و روان‌شناسان، رهبران کسب‌وکار آموزش رسمی درباره اینکه چه نوع سؤالاتی باید بپرسند، دریافت نمی‌کنند و ناچارند این مهارت را در عمل و به‌مرور یاد بگیرند. (برای مثال، به مقاله «قدرت شگفت‌انگیز پرسش‌ها»، منتشرشده در HBR، می–ژوئن ۲۰۱۸ مراجعه کنید.)

مسئله این نیست که تعداد زیادی سؤال بپرسید به این امید که در نهایت به سؤال درست برسید. کورین دوژه، معاون پیشین توسعه خلاق در Hermès، به ما گفت: «در یک جلسه یک‌ساعته، فقط تعداد محدودی سؤال می‌توانید مطرح کنید… پس باید تصمیم بگیرید زمان را کجا صرف کنید. وقتی یک سؤال می‌پرسید، در واقع سؤال دیگری را کنار گذاشته‌اید.» اگر یک خط پرسش بیش از حد غالب شود، ناگزیر سایر مسیرهای بررسی را کنار می‌زند. علاوه بر این، رهبران باید مراقب خطراتی مانند رضایت‌زدگی، بازدهی نزولی، اجتناب از موضوعات حساس و پافشاری بیش‌ازحد باشند.

در پژوهش‌ها و پروژه‌های مشاوره‌ای خود طی یک دهه گذشته، مشاهده کرده‌ایم که برخی انواع پرسش‌ها در دنیای کسب‌وکار اهمیت و کاربرد بیشتری پیدا کرده‌اند. همچنین، در یک پروژه سه‌ساله از مدیران خواستیم درباره تصمیم‌هایی که با آن‌ها مواجه بوده‌اند و نوع پرسش‌هایی که دنبال کرده‌اند، «طوفان پرسش» انجام دهند. در این مقاله، آموخته‌های خود را با شما به اشتراک می‌گذاریم: یک چارچوب کاربردی برای انواع سؤالاتی که در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک باید پرسیده شوند، و ابزاری برای ارزیابی سبک پرسشگری شما.

سؤال‌های بزرگی که هرگز پرسیده نمی‌شوند

پیش از آنکه چارچوب خود را توضیح دهیم، می‌خواهیم روی یک نکته اساسی تأکید کنیم: سؤال‌هایی که رهبران و تیم‌ها را به دردسر می‌اندازند، اغلب همان‌هایی هستند که اصلاً پرسیده نمی‌شوند. این‌ها سؤال‌هایی نیستند که خودبه‌خود به ذهن بیایند؛ بلکه نیازمند تأمل، تحریک ذهنی و تلاش آگاهانه‌اند. بسیاری از آن‌ها برخلاف عادت‌ها، دغدغه‌ها و الگوهای تعامل فردی یا جمعی شما و تیمتان هستند.

سومانتره گوشال، اندیشمند برجسته حوزه کسب‌وکار، زمانی گفته بود رهبری یعنی محقق کردن آنچه در غیر این صورت رخ نمی‌داد. در حوزه پرسشگری، نقش رهبر این است که اطلاعات، بینش‌ها و گزینه‌های پنهان را به سطح بیاورد و سؤال‌های حیاتی‌ای را که تیم از آن‌ها غافل شده، آشکار کند. لازم نیست خودتان تمام سؤال‌های از‌دست‌رفته را پیدا کنید، اما باید حوزه‌هایی از پرسشگری را که نادیده گرفته شده‌اند برجسته کنید تا دیگران بتوانند آن‌ها را مطرح کنند.

البته این کار آن‌قدرها هم ساده نیست—و دو دلیل اصلی دارد. اول اینکه تخصص شما ممکن است مانع شود. موفقیت‌های حرفه‌ای و تجربه عمیق‌تان می‌تواند رویکرد شما به حل مسئله را در مسیری خاص تثبیت کرده باشد. (رجوع کنید به «مبادا تخصص خودتان شما را کور کند»، HBR، می–ژوئن ۲۰۱۹.) رهایی از این الگوی ذهنی کار آسانی نیست، مگر اینکه آگاهانه عادت‌های پرسشگری خود را بازبینی کنید. دوم اینکه، جریان و تنوع سؤال‌ها—به‌ویژه در بحث‌های پرتنش—در لحظه به‌سختی قابل مدیریت است. اغلب تازه بعد از پایان بحث است که متوجه می‌شوید برخی دغدغه‌ها یا گزینه‌ها اصلاً مطرح نشده‌اند.

پژوهش ما نشان می‌دهد که پرسش‌های استراتژیک را می‌توان در پنج حوزه دسته‌بندی کرد: اکتشافی، فرضی، تولیدی، تفسیری و ذهنی. هر یک از این حوزه‌ها بخشی متفاوت از فرآیند تصمیم‌گیری را روشن می‌کند. در کنار هم، این پنج دسته به شما کمک می‌کنند مسائل کلیدی‌ای را بررسی کنید که به‌راحتی ممکن است از چشم پنهان بمانند.

اکتشافی: چه چیزهایی را می‌دانیم؟

تصمیم‌گیرندگان اثربخش، وقتی با یک مسئله یا فرصت مواجه می‌شوند، کار را با شفاف‌سازی هدف خود آغاز می‌کنند—از خود می‌پرسند دقیقاً به چه می‌خواهند برسند و برای رسیدن به آن چه چیزهایی باید یاد بگیرند. این فرآیند را می‌توان با پرسیدن پیاپی «چرا؟» تقویت کرد؛ همان رویکردی که در قالب تکنیک «پنج چرا» توسط مدیران تویوتا توسعه یافته است. همچنین پرسیدن مکرر «چگونه؟» به شما کمک می‌کند از راه‌حل‌های کلیشه‌ای عبور کنید و به گزینه‌های پیشرفته‌تر و دقیق‌تری برسید. پرسش‌های اکتشافی با کندوکاو عمیق‌تر، اطلاعاتی را آشکار می‌کنند که در نگاه اول بدیهی نیستند. رایج‌ترین اشتباه این است که این کندوکاو را به اندازه کافی عمیق ادامه نمی‌دهیم.

این فرآیند در ظاهر ساده به نظر می‌رسد، اما خطا در آن surprisingly شایع است. در سال ۲۰۱۴، ضعف در مرحله بررسی باعث شد تیمی در شرکت راه‌آهن فرانسه (SNCF) هنگام خرید ۱,۸۶۰ قطار منطقه‌ای به ارزش ۱۵ میلیارد یورو، یک داده حیاتی را نادیده بگیرد. هیچ‌کس این سؤال ساده را مطرح نکرد که آیا ابعاد سکوها در همه ایستگاه‌ها یکسان است یا نه. پاسخ این بود: خیر. در نتیجه، قطارها برای ۱,۳۰۰ ایستگاه قدیمی بیش از حد عریض بودند—اشتباهی که اصلاح آن ۵۰ میلیون یورو هزینه داشت. در سال ۲۰۲۱ نیز شرکت راه‌آهن اسپانیا (Renfe) با خطای مشابهی مواجه شد: ۳۱ قطار پیشرفته حومه‌ای که سفارش داده بود، برای عبور از برخی تونل‌های مناطق کوهستانی بیش از حد بزرگ بودند. این مشکل پیش از ساخت قطارها شناسایی شد، اما تحویل آن‌ها به‌طور قابل‌توجهی به تأخیر افتاد.

فرضی: چه می‌شود اگر؟

در حالی که پرسش‌های اکتشافی به شما کمک می‌کنند یک مسئله را عمیق‌تر شناسایی و تحلیل کنید، پرسش‌های فرضی به شما امکان می‌دهند آن را در ابعادی گسترده‌تر ببینید. برای بازتعریف مسئله یا رسیدن به راه‌حل‌های خلاقانه‌تر، رهبران باید سؤال‌هایی از جنس «چه می‌شود اگر…؟» و «دیگر چه…؟» مطرح کنند. شرکت طراحی جهانی IDEO این رویکرد را به‌طور گسترده رواج داده است. این شرکت به‌صورت نظام‌مند از پرسش «چگونه می‌توانیم…؟»—که توسط مین باسادور در دوران فعالیتش در P&G مطرح شد—استفاده می‌کند تا فرضیات محدودکننده را کنار بزند و فرآیند حل مسئله خلاقانه را به حرکت درآورد.

برای نمونه، به این فکر کنید که چگونه تیم Emirates Team New Zealand با یک قایق کاتاماران نوآورانه توانست در سال ۲۰۱۷ قدیمی‌ترین جام ورزشی جهان، یعنی America’s Cup، را از آن خود کند. اعضای تیم به‌جای استفاده از دست برای چرخاندن دسته‌ها—که روش رایج بود—از دوچرخه‌های ثابت استفاده کردند تا نیروی لازم برای سیستم‌های هیدرولیکی قایق را تأمین کنند. بسیاری تصور می‌کردند سؤال کلیدی این بوده است: «چه می‌شود اگر به‌جای نیروی دست از نیروی پا استفاده کنیم؟» اما این ایده جدیدی نبود. سایر رقبا نیز آن را بررسی کرده بودند و به این نتیجه رسیده بودند که چنین کاری تحرک اعضای تیم روی قایق را محدود می‌کند. حتی یکی از تیم‌ها این روش را آزمایش کرده بود.

اما تیم نیوزیلند یک گام جلوتر رفت و پرسید: «دیگر چه امکاناتی با یک سیستم پدالی فراهم می‌شود؟» آن‌ها متوجه شدند که این سیستم می‌تواند دست‌های اعضای تیم را آزاد کند، و در نتیجه کنترل سیستم‌های هیدرولیکی از طریق فرمان‌های دسته‌ای (مشابه فرمان دوچرخه) انجام شود. این تغییر باعث شد نقش‌ها در تیم به‌صورت متوازن‌تری توزیع شود و چندین مانور به‌صورت هم‌زمان و سریع اجرا شود. در نتیجه، قایق با دقت و جسارت بیشتری هدایت شد—و این تیم توانست در یک پیروزی غیرمنتظره، Oracle Team USA را شکست دهد.

اجرایی: حالا چه باید کرد؟

پرسش‌های اجرایی به شما کمک می‌کنند در دسترس بودن استعدادها، قابلیت‌ها، زمان و سایر منابع را ارزیابی کنید. این پرسش‌ها بر سرعت تصمیم‌گیری، نحوه اجرای ابتکارها و آهنگ رشد سازمان تأثیر مستقیم دارند.

در دهه ۱۹۹۰، لری باسیدی، مدیرعامل AlliedSignal، تمرکز بر «اجرا» را به‌طور جدی در فرهنگ سازمانی شرکت نهادینه کرد. او اصرار داشت که مدیران به‌صورت دقیق و مستمر درباره چگونگی اجرای استراتژی سؤال کنند و آن را بازنگری کنند: «چطور می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟»، «چگونه اقدامات‌مان را هماهنگ کنیم؟»، «چطور پیشرفت را اندازه‌گیری کنیم؟» و موارد مشابه. چنین پرسش‌هایی به شما کمک می‌کنند شاخص‌ها و نقاط عطف کلیدی را شناسایی کنید—در کنار گلوگاه‌های احتمالی—تا افراد و پروژه‌ها هم‌راستا شوند و برنامه‌ها در مسیر باقی بمانند. همچنین این پرسش‌ها ریسک‌ها، از جمله فشار بیش‌ازحد بر ظرفیت سازمان، را آشکار می‌کنند.

تیم ارشد Lego در اوایل دهه ۲۰۰۰، هنگام واکنش به رشد اسباب‌بازی‌های دیجیتال، به این نوع پرسش‌های اجرایی توجه کافی نکرد. این شرکت تلاش کرد با تنوع‌بخشی سریع از بحران عبور کند و مجموعه‌ای از محصولات جدید را پشت سر هم معرفی کرد. در خود این ابتکارها لزوماً اشتباهی وجود نداشت، اما هرکدام به ورود به حوزه‌ای جدید نیاز داشت—از نرم‌افزار (Lego Movie Maker) گرفته تا مفاهیم آموزشی (Lego Education) و حتی پوشاک (Lego Wear). در مجموع، این اقدامات فراتر از ظرفیت واقعی شرکت بود و در سال ۲۰۰۳، Lego با زیان‌های بی‌سابقه‌ای مواجه شد. سال بعد، مدیرعامل جدید، یورگن ویگ کنودستورپ، در توضیح ریشه مشکل به هیئت‌مدیره گفت: «به‌جای اینکه هر سه تا پنج سال وارد یک حوزه جدید شویم، هر سال وارد سه تا پنج حوزه جدید شدیم.» او بعدها به دیوید رابرتسون، استاد MIT، گفت: «ناگهان مجبور شدیم تعداد زیادی کسب‌وکار را مدیریت کنیم که اصلاً درک درستی از آن‌ها نداشتیم. نه قابلیت‌های لازم را داشتیم و نه می‌توانستیم با این سرعت پیش برویم.»

تفسیری: خب، یعنی چه؟

پرسش‌های تفسیری—یا همان پرسش‌های معناساز—به شما کمک می‌کنند اطلاعات را به یک تصویر منسجم تبدیل کنید. این پرسش‌ها شما را وادار می‌کنند مسئله اصلی را دائماً بازتعریف کنید—از سطح عبور کنید و بپرسید: «این مسئله واقعاً درباره چیست؟» به‌عنوان ادامه طبیعی پرسش‌های اکتشافی، فرضی و اجرایی، پرسش‌های تفسیری پیامدها و نتایج یک مشاهده یا ایده را روشن می‌کنند. مثلاً بعد از یک پرسش اکتشافی می‌توانید بپرسید: «خب، اگر این روند ادامه پیدا کند چه اتفاقی می‌افتد؟» یا بعد از یک پرسش فرضی: «خب، این ایده چه فرصت‌هایی ایجاد می‌کند؟» و پس از یک پرسش اجرایی: «خب، این موضوع برای مقیاس‌پذیری یا ترتیب اجرای اقدامات چه معنایی دارد؟»

پرسش‌های تفسیری شکل‌های دیگری هم دارند: «از این چه چیزی یاد گرفتیم؟»، «این چه کاربردی دارد؟»، «آیا اصلاً داریم سؤال‌های درستی می‌پرسیم؟» دنیل اک، مدیرعامل Spotify، در گفت‌وگویی با The Tim Ferriss Show درباره نقش اصلی خود می‌گوید: «تقریباً همیشه به هدف برمی‌گردم—اینکه چرا این کار را انجام می‌دهیم؟ چرا اهمیت دارد؟ و این موضوع چگونه به ماموریت کلی ما مرتبط می‌شود؟»

یک فرآیند تصمیم‌گیری باید دائماً به پرسش‌های تفسیری بازگردد. این پرسش‌ها نیروی محرکه‌ای ایجاد می‌کنند که شما را از یک نوع پرسش به نوع دیگر هدایت می‌کند و اطلاعات خام را به بینش‌های قابل‌اقدام تبدیل می‌کند. حتی تحلیل‌های دقیق هم اگر به درستی تفسیر نشوند، عملاً بی‌اثر خواهند بود. حدود ده سال پیش با تیم ارشد یک خودروساز لوکس اروپایی کار می‌کردیم. وقتی موضوع خودروی تمام‌برقی تازه‌معرفی‌شده Tesla را مطرح کردیم، برخی از مهندسان خندیدند. یکی از آن‌ها گفت: «بین در و شاسی این ماشین هفت میلی‌متر فاصله است. این‌ها اصلاً بلد نیستند ماشین بسازند.»

این یک خطای جدی در تفسیر بود. تمرکز بر یک نقص فنی باعث شد این شرکت جذابیت تحول‌آفرین آن خودرو را نبیند—و در نتیجه، پرسش‌های رقابتی حیاتی‌ای را که باید مطرح می‌کرد، از دست بدهد.

ذهنی: چه چیزهایی گفته نمی‌شود؟

دسته نهایی پرسش‌ها با سایر دسته‌ها تفاوت دارد. در حالی که آن‌ها بر ماهیت و محتوای مسئله تمرکز دارند، این دسته به تردیدهای شخصی، نارضایتی‌ها، تنش‌ها و دستورکارهای پنهانی می‌پردازد که می‌توانند مسیر تصمیم‌گیری را منحرف کنند. دیرک هوکه، مدیرعامل Volocopter، به ما گفت: «وقتی شکست می‌خوریم، اغلب به این دلیل است که بُعد احساسی موضوع را در نظر نگرفته‌ایم.»

ایده توجه به مسائل انسانی به‌عنوان یک مزیت رقابتی، در اوایل دهه ۱۹۸۰ در صنعت هوانوردی برجسته شد. هرب کلر، مدیرعامل وقت Southwest Airlines، دریافت که تجربه مشتری را می‌توان با قرار دادن کارکنان در اولویت و توانمندسازی آن‌ها برای برخورد مناسب با مشتریان، به‌طور چشمگیری بهبود داد. یان کارلسون، مدیرعامل SAS، نیز با «وارونه کردن هرم سازمانی» این شرکت اسکاندیناویایی را متحول کرد تا از کارکنان خط مقدم در «لحظات حقیقت» حمایت کند. (رجوع کنید به «کار رهبری»، HBR، دسامبر ۲۰۰۱.) در هر دو مورد، نقش مدیران از نظارت و کنترل به مربی‌گری و حمایت تغییر کرد. آن‌ها یاد گرفتند از مشتریان داخلی خود بپرسند: «چطور می‌توانم کمک کنم؟»

اگر این نوع پرسشگری را نادیده بگیرید یا به اندازه کافی در آن عمیق نشوید، حتی اگر تحلیل‌ها و برنامه‌هایتان کاملاً درست باشند، واکنش‌های ذهنی و احساسی می‌توانند همه‌چیز را بر هم بزنند. British Airways نمونه‌ای هشداردهنده در این زمینه است. در سال ۱۹۹۷ این شرکت بزرگ‌ترین حامل مسافران بین‌المللی در جهان بود، اما نظرسنجی‌ها نشان می‌دادند که تصویری خشک و رسمی از آن در ذهن مخاطبان وجود دارد. بنابراین، رابرت ایلینگ، مدیرعامل وقت، به همراه تیمش تصمیم گرفتند تصویر جهانی شرکت را با جایگزینی رنگ‌های سنتی بریتانیایی روی دم هواپیماها با طرح‌های قومی از هنرمندان سراسر جهان تغییر دهند.

این طرح‌ها از نظر بصری چشمگیر بودند، اما تیم مدیریتی واکنش‌های احساسی کارکنان و مشتریان را به‌شدت دست‌کم گرفت. کارکنان از اینکه در بحبوحه برنامه‌های صرفه‌جویی، ۶۰ میلیون پوند برای تغییر برند هزینه شده بود، ناراضی بودند. از سوی دیگر، مسافران تجاری بریتانیایی—که مشتریان اصلی شرکت بودند—به هویت ملی برند وابستگی داشتند و از حذف آن ناراحت شدند. در همین حال، ریچارد برانسون، مدیرعامل Virgin، اعلام کرد که هواپیماهایش با افتخار «پرچم کشور» را نمایش خواهند داد. در نهایت، این طراحی‌های جدید دو سال بعد کنار گذاشته شدند و این تصمیم اشتباه به برکناری ایلینگ انجامید.

اعضای تیم معمولاً تمایلی ندارند مسائل احساسی را مطرح کنند، مگر اینکه رهبر فضای امنی برای این کار ایجاد کند و آن‌ها را تشویق کند. گاهی افراد تردیدهای خود را بیان نمی‌کنند فقط به این دلیل که دیگران هم سکوت کرده‌اند—پدیده‌ای که به آن «نادانی جمعی» گفته می‌شود. رهبران باید فعالانه دیدگاه‌های مخالف را دعوت کنند و کسانی را که تردید دارند تشویق کنند نگرانی‌های خود را مطرح کنند.

تعادل در ترکیب پرسش‌ها

ما ابزاری طراحی کردیم تا افراد بتوانند سبک پرسشگری خود را ارزیابی کنند و آن را در اختیار ۱۲۰۰ مدیر از سراسر جهان قرار دادیم. اگرچه نتایج کلی نشان‌دهنده توزیع نسبتاً متعادلی میان پنج سبک پرسشگری بود که معرفی کردیم، پاسخ‌های فردی حاکی از عدم‌تعادل‌های جدی بود. در واقع، برای بیش از یک‌سوم مدیران، حداقل یکی از این دسته‌ها تقریباً در حاشیه قرار داشت. مصاحبه‌های تکمیلی نیز نشان داد بسیاری از رهبران بیش از حد به همان نوع پرسش‌هایی وابسته‌اند که در گذشته برایشان موفقیت‌آفرین بوده است—و همین باعث شده سایر انواع پرسش را نادیده بگیرند.

ترکیب پرسش‌های شما چگونه است؟

پرسش‌های زیر برگرفته از ابزار خودارزیابی‌ای است که ما با مدیران و تیم‌هایشان استفاده می‌کنیم. برای جلوگیری از ابهام، بیان آن‌ها در اینجا کاملاً مستقیم است، اما در عمل بهتر است با ظرافت بیشتری مطرح شوند. به هر یک از پنج دسته پرسش فکر کنید و ببینید کدام‌ها برایتان طبیعی‌تر هستند و کدام‌ها کمتر با آن‌ها راحت هستید. سپس به هر دسته از ۱ (اصلاً در سبک من نیست) تا ۵ (از گزینه‌های اصلی من است) امتیاز دهید. در نهایت، امتیاز هر بخش را با هم مقایسه کنید و روی دسته‌هایی تمرکز کنید که کمترین امتیاز را گرفته‌اند.

سبک پرسشگری فعلی خود را ارزیابی کنید

خودآگاهی، بدون تردید، اولین گام برای اصلاح یا جبران ضعف‌هاست. برای درک بهتر ترجیحات و عادت‌های پرسشگری خود، می‌توانید نسخه خلاصه‌ای از این ابزار خودارزیابی را انجام دهید. پس از شناسایی نقاط قوت و ضعف، سه اقدام می‌تواند به بهبود ترکیب پرسش‌های شما کمک کند: می‌توانید دامنه سؤالات خود را گسترش دهید، تأکید خود را متناسب با نیازهای در حال تغییر تنظیم کنید، و خود را در کنار افرادی قرار دهید که نقاط کور شما را پوشش می‌دهند.

دامنه پرسش‌های خود را تنظیم کنید

حالا که مشخص کرده‌اید با کدام نوع پرسش‌ها راحت‌تر هستید و کدام‌ها برایتان دشوارترند، باید به دنبال ایجاد تعادل بهتری باشید. یکی از ساده‌ترین راه‌ها این است که پیش از جلسه بعدی تصمیم‌گیری، پنج دسته پرسش را به خودتان یادآوری کنید و مطمئن شوید همه آن‌ها را در نظر گرفته‌اید. برای مثال، مدیر ارشد منابع انسانی یک شرکت بزرگ فناوری که با او کار می‌کردیم، این چارچوب را در سراسر یک برنامه مهم سازمانی به نمایش گذاشته بود تا همواره در ذهن مدیران باقی بماند.

همچنین می‌توانید در موقعیت‌های کم‌ریسک، پرسش‌هایی از دسته‌هایی که کمتر استفاده می‌کنید یا اصلاً به کار نمی‌برید را امتحان کنید. این کار به شما نشان می‌دهد چگونه همین سؤال‌های کمتر آشنا می‌توانند مسیر گفت‌وگو را باز کنند. استیون بائر، مدیر پیشین منابع انسانی و سازمان در Novartis، در پادکست The Curious Advantage تجربه خود را این‌گونه توضیح می‌دهد: «قبلاً بیشتر به نیت حل مسئله گوش می‌دادم. یعنی می‌گفتم: “شما یک مشکل دارید، چند داده به من بدهید تا آن را حل کنم.” اما حالا تمرین می‌کنم که برای یاد گرفتن گوش بدهم.»

یک نکته مهم دیگر در تنظیم دامنه پرسش‌ها این است که گاهی باید از برخی سؤال‌هایی که در گذشته برایتان مفید بوده‌اند دل بکنید. این موضوع در گزارشی از Financial Times درباره اریک بریمن، مدیرعامل گروه سرمایه‌گذاری NeWay Capital، به‌خوبی مطرح شده است. او خود را مدیری سرسخت، هدف‌محور و متمایل به ریزمدیریت توصیف می‌کند و می‌گوید: «درسی که دارم یاد می‌گیرم این است که از تمرکز بر “چطور به آنجا برسیم” فاصله بگیرم و بیشتر روی “کجا می‌خواهیم برویم” تمرکز کنم.»

تأکید خود را تغییر دهید

ترکیب پرسش‌های شما یک هدف ثابت نیست، بلکه دائماً در حال تغییر است—به‌ویژه اگر در نقش، شرکت یا صنعت جدیدی قرار گرفته باشید. با افزایش سطح مسئولیت‌ها، با چالش‌های پیچیده‌تری روبه‌رو می‌شوید؛ نه فقط به این دلیل که اجزای بیشتری دارند، بلکه چون اختیار دارید تصمیم‌های بزرگ‌تر و جسورانه‌تری بگیرید. پاتریشیا کورسی، مدیر ارشد بازاریابی، دیجیتال و اطلاعات در Bayer Consumer Health، درباره مسیر حرفه‌ای خود به ما گفت: «هرچه در مسیر شغلی‌تان جلوتر می‌روید، فرصت‌هایی پرریسک‌تر به شما پیشنهاد می‌شود—نقش‌هایی که قبلاً تجربه نکرده‌اید، حوزه‌هایی که نمی‌شناسید و چالش‌هایی که با آن‌ها روبه‌رو نشده‌اید… دیگران روی توانایی شما برای طرح پرسش‌هایی که به یادگیری‌تان کمک می‌کند، شرط می‌بندند.»

با هر تغییر شغلی، باید خودتان را با شرایط جدید تطبیق دهید. ترکیب پرسش‌هایی که قبلاً برایتان مؤثر بوده و حتی باعث شده به موقعیت جدید برسید، ممکن است حالا شما را به بیراهه ببرد. ما با لری دومینیک زمانی صحبت کردیم که به‌تازگی به‌عنوان معاون ارشد و مدیر برندهای Alfa Romeo و Fiat در آمریکای شمالی منصوب شده بود. او گفت: «با تکیه بر تجربه‌ام به‌عنوان یک مهندس، معمولاً عمیق‌تر وارد موضوعاتی مثل هزینه‌ها، بهره‌وری مدیریت منابع و رضایت مشتری می‌شوم.» اما در عین حال به این خطر هم آگاه بود که فقط بر نقاط قوت تثبیت‌شده‌اش تکیه کند: «باید دائماً به خودم یادآوری کنم که ارزش واقعی من به‌عنوان یک رهبر این است که تصویر کلان را ببینم و از محدوده سؤال‌هایی که برایم راحت هستند فراتر بروم.»

افرادی را پیدا کنید که نقاط ضعف شما را جبران کنند

همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، لازم نیست همه سؤال‌ها را خودتان مطرح کنید؛ این کار باید یک تلاش تیمی باشد. خوزه مونیوز، رئیس جهانی و مدیرعامل Hyundai Motor Company، گاهی نقش پرسشگر را به دیگران واگذار می‌کند. او به ما گفت: «کسی که سؤال می‌پرسد باید فردی باشد که بیشترین آمادگی را دارد.» و افزود: «به‌عنوان مدیر، گاهی از یکی از اعضای تیم می‌خواهم مسیر یک خط پرسش را ادامه دهد.» رابرت یاسینسکی، مدیرعامل وقت Danone در رومانی، پس از انجام خودارزیابی گفت: «از این به بعد بیشتر به آن چیزی توجه می‌کنم که کمترین اهمیت را برایم داشته [دسته فرضی]. و اگر کسی در تیمم تفکر خلاق قوی دارد، بهتر به حرف‌هایش گوش خواهم داد.»

به‌عنوان رهبر، مسئولیت دارید دیدگاه‌های غایب را شناسایی کنید و به افراد فرصت مشارکت بدهید. ژیل مورل، رئیس Whirlpool در اروپا، خاورمیانه و آفریقا، می‌گوید: «باید فضا را برای کسانی که شبیه من نیستند باز کنم تا بتوانند سؤال‌هایی را مطرح کنند که من در پرسیدنشان قوی نیستم.» با این حال، مشارکت دادن همه اعضای تیم همیشه آسان نیست. تغییر سبک رهبری به سمت رویکردی پرسش‌محور می‌تواند برای برخی تهدیدآمیز به نظر برسد. حتی یک سؤال واحد، بسته به نحوه بیانش، می‌تواند یا بینش‌های ارزشمند ایجاد کند یا واکنش دفاعی برانگیزد. یکی از متخصصان منابع انسانی می‌گوید که پرسش‌های «چرا؟» گاهی مقاومت ایجاد می‌کنند، اما اگر به «چطور شد که…؟» تغییر یابند، نتیجه بهتری می‌دهند. دیوید لو، مدیرعامل شرکت زیست‌دارویی Ipsen، نیز به ما گفت: «اگر سؤال‌های بسته یا جهت‌دار بپرسید، مثل “چرا این کار را این‌طور انجام دادید؟”، فضا شبیه بازجویی پلیسی می‌شود. این کار حس ناامنی ایجاد می‌کند و این حس به کل تیم منتقل می‌شود.»

به‌اندازه کلمات، لحن و نیت درک‌شده پرسشگر هم اهمیت دارد. برای مثال، سؤال «همه با این موافقند؟» می‌تواند یا دعوتی صادقانه برای بیان تردیدها تلقی شود یا تلاشی برای بستن بحث. چارلز بوعزیز، مدیرعامل گروه فناوری پزشکی MTD، می‌گوید: «وقتی سؤال‌های عمیق می‌پرسم، روشن می‌کنم که اگر پاسخی ندارید—یا هنوز پاسخی ندارید—اشکالی ندارد.» او اضافه می‌کند: «اغلب لحن شما از خود سؤال مهم‌تر است. گاهی افراد فکر می‌کنند در حال آزمودن آن‌ها هستید.» این سوءبرداشت‌ها در جلسات مجازی تشدید می‌شود، چون درک نیت سخت‌تر است و نمی‌دانید سؤال شما چگونه دریافت شده است. لیزا کرتیس، بنیان‌گذار و مدیرعامل Kuli Kuli Foods، در مجله Inc. می‌نویسد: «در نبود نشانه‌های کامل زبان بدن، رهبران باید حتی بیشتر روی پرسیدن سؤال‌های درست و گوش دادن دقیق به سوءبرداشت‌ها یا نقاط حساس تمرکز کنند.»

لازم است تیم خود را با انواع مختلف پرسش‌ها و اهمیت توجه به همه آن‌ها آشنا کنید. برخی از موفق‌ترین مدیرانی که می‌شناسیم، همیشه گفت‌وگو با افراد جدید را با ایجاد فضایی امن و نشان دادن گشودگی و آسیب‌پذیری آغاز می‌کنند. آن‌ها در حالتی عمل می‌کنند که ماریلی آدامز—نویسنده کتاب «سؤال‌هایت را تغییر بده، زندگی‌ات تغییر می‌کند» و بنیان‌گذار Inquiry Institute— آن را «حالت یادگیرنده» می‌نامد، در مقابل «حالت قضاوت‌گر». حالت اول گسترده و رو به جلوست و بر فرضیات، امکان‌ها، راه‌حل‌ها و اقدام معنادار تمرکز دارد؛ در حالی که حالت دوم واکنشی و محدود است و بیشتر به دنبال یافتن مقصر می‌گردد.

با این حال، حتی اگر همه اعضای تیم مشارکت کنند، تضمینی وجود ندارد که هر پنج نوع پرسش پوشش داده شوند—به‌ویژه در شرایط پراسترس. ممکن است اعضای تیم یک «نقطه کور» مشترک داشته باشند. در چنین مواردی، می‌توانید موقتاً هر نوع پرسش را به یکی از اعضای تیم واگذار کنید—حداقل تا زمانی که ترکیب پرسشگری گروه به تعادل قابل‌قبولی برسد.

برای ژیل مورل، هدف نهایی کاملاً روشن است: «می‌خواهم در تیم، یک عضله پرسشگری ایجاد کنم. باید شرایطی فراهم کنم که کنجکاوی من با کنجکاوی دیگران تقویت شود. سؤال‌های آن‌ها باید سؤال‌های من را تحریک کند.» این نگاه، بازتابی از باور جن‌سن هوانگ است که رهبری را در «واداشتن همه به پرسیدن و پاسخ دادن به سؤال‌ها» می‌بیند.

…

با شناسایی نقاط قوت و ضعف در سبک پرسشگری خود و توجه به پنج نوع پرسشی که معرفی کردیم، شما و تیمتان می‌توانید تصمیم‌های استراتژیک هوشمندانه‌تری بگیرید. در این صورت، احتمال بیشتری دارد همه ابعاد مهم را بررسی کنید—و به اطلاعات، بینش‌ها و گزینه‌هایی دست پیدا کنید که در غیر این صورت ممکن بود از چشم شما پنهان بمانند.