پنج مرحله بلوغ DEI در سازمان‌ها (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: الا اف. واشینگتن (Ella F. Washington)

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• مشکل

شرکت‌هایی که به دنبال پیشرفت در اهداف تنوع، برابری و شمول هستند، اغلب پیش از آنکه فرهنگ و ساختارهای مناسب را شکل داده باشند، دست به اعلامیه‌های پرشور می‌زنند یا راهبردهای بلندپروازانه از بالا به پایین را اجرا می‌کنند. چنین تلاش‌هایی معمولاً با شکست مواجه می‌شوند؛ در نتیجه نه وضعیت کارمندان و مشتریان حاشیه‌نشین بهبود می‌یابد و نه آن شرکت‌ها از شهرت وعده‌های توخالی فرار می‌کنند.

• مدل پیشنهادی

پژوهش‌های دانشگاهی و تجربه نویسنده در همکاری با شرکت‌ها بر سر راهبرد تنوع، برابری و شمول نشان می‌دهد که سازمان‌ها معمولاً پنج مرحله را طی می‌کنند: آگاه، پیرو مقررات، تاکتیکی، یکپارچه و پایدار.

• چگونه از این مدل استفاده کنیم

شناخت مرحله‌ای که شرکت شما در آن قرار دارد به شما کمک می‌کند تا تصمیم بگیرید انرژی خود را برای تنوع، برابری و شمول در کجا متمرکز کنید و تیم رهبری بداند چه سؤال‌هایی را مطرح کند تا از توقف در همان مرحله جلوگیری شود.

از زمان قتل جورج فلوید در سال 2020، با مدیران عامل و مدیران ارشد منابع انسانی بیشماری صحبت کرده‌ام؛ همان‌ها که در واکنش به خشونت نژادی آن تابستان دست به اقدام زدند. در این میان، یک الگوی تکراری دیده‌ام: رهبران سازمانی معمولاً نخست نگرانی عمیق خود را ابراز می‌کنند و بعد می‌پرسند آیا شرکتشان همه برنامه‌های به‌روز و مؤثر را در حوزه تنوع، برابری و شمول (DEI) اجرا می‌کند. آنها مشتاق‌اند بدانند سایر شرکت‌ها چه کار می‌کنند و عملکرد خودشان در قیاس با دیگران در چه جایگاهی است. خیلی از شرکت‌ها به این خاطر دست به اقدام می‌زنند که دیده‌اند فلان شرکت دیگر چه کرده است؛ مثلاً خود را رسماً قهرمان مردم رنگین‌پوست اعلام کرده یا یک راهبرد تنوع، برابری و شمول از بالا به پایین در سراسر سازمان تعریف کرده است. اما این مواضع بزرگ‌نمایانه معمولاً به تدریج از بین می‌روند و در نهایت، رهبران دستشان را به نشانه درماندگی بالا می‌برند و می‌گویند: «کار تنوع، برابری و شمول خیلی سخت است. زمان زیادی می‌برد تا نتیجه بدهد.»

واقعیت این است که تنوع، برابری و شمول یک پروژه کوتاه‌مدت نیست، و شرکتی که پیش از آمادگی کافی، گام‌های بزرگ بردارد، به احتمال زیاد به اهدافش نمی‌رسد؛ در نتیجه کارمندان اقلیت و اعضای جامعه همچنان حاشیه‌نشین می‌مانند. افزون بر این، چنین رفتاری می‌تواند شهرت وعده‌های توخالی و نمایشی را برای سازمان به ارمغان بیاورد. برای نمونه، بسیاری از شرکت‌هایی که در سال 2020 شتابزده به استقبال شرایط رفتند، هزاران دلار برای برقراری عدالت نژادی تعهد کردند، اما ساختاری برای پشتیبانی از اجرای ابتکارات جدید نداشتند. به همین دلیل، هنوز هیچ پیشرفتی در بهبود تجربه زیسته کارمندان و جوامع خود نداشته‌اند.

با این حال، خبر خوب این است: بیش از 40 سال پژوهش دانشگاهی و همچنین تجربه من در همراهی با صدها شرکت در مسیر تنوع، برابری و شمول نشان داده که سازمان‌ها معمولاً مراحل قابل پیش‌بینی‌ای را پشت سر می‌گذارند. وقتی شرکتی بفهمد در کدام مرحله قرار دارد، می‌تواند انرژی خود را روی فعالیت‌های درست متمرکز کند، تلاش‌هایش را موفق‌تر پیش ببرد و احتمال پیشرفت مداومش را افزایش دهد.

در این مقاله، پنج مرحله را شرح می‌دهم: آگاه، پیرو مقررات، تاکتیکی، یکپارچه و پایدار. برای هر مرحله، سؤال‌هایی مطرح می‌کنم که تیم‌های رهبری بتوانند از خودشان بپرسند تا تلاش‌هایشان را متمرکز کنند و به حرکت رو به جلو ادامه دهند. گرچه هیچ راه حل یکسان‌ و آماده‌ای برای تنوع، برابری و شمول وجود ندارد، اما سفر معمول در این مراحل شامل ارتباط دادن راهبرد از بالا به پایین با ابتکارات از پایین به بالا در حوزه تنوع، برابری و شمول، توسعه یک فرهنگ فراگیر در کل سازمان، و در نهایت ایجاد عدالت هم در سیاست‌گذاری و هم در عمل می‌شود.

مرحله اول: آگاه

برای بسیاری از شرکت‌ها، فرآیند هدفمند شدن در زمینه تنوع، برابری و شمول با یک محرک شروع می‌شود؛ مثلاً یک شکایت قانونی، مورد انتقاد سرمایه‌گذاران قرار گرفتن، یا رویداد غم‌باری مثل قتل جورج فلوید. این شوک ناگهانی آگاهی می‌تواند به خودشناسی عمیق و تمایل واقعی برای تغییر مسیر منجر شود.

شرکت‌هایی که وارد مرحله آگاه می‌شوند، معمولاً در یکی از دو دسته جای می‌گیرند: سازمان‌های موفق قدیمی‌ که هرگز به تنوع، برابری و شمول اولویت نداده‌اند، یا استارت‌آپ‌هایی آنچنان درگیر بقا هستند که از ایجاد رویه‌های قدرتمند سرمایه انسانی غافل شده‌اند. پس از این آگاه‌سازی، هر دو دسته اغلب اظهارات بلندپروازانه‌ای درباره نگرش و نیت خود نسبت به تنوع، برابری و شمول مطرح می‌کنند. اما چیزی که واقعاً در این مرحله لازم است، صداقت درون‌سازمانی – مخصوصاً در تیم رهبری – می‌باشد. رهبران باید از خود بپرسند:

چرا تنوع، برابری و شمول برای ما به شکل شخصی اهمیت دارد؟ درک تجربه شخصی همکاران از تنوع یا تبعیض در درون و بیرون سازمان، پایه ضروری درک مشترک و اعتماد را برای کار راهبردی بعدی و برای صحبت با کل سازمان پیرامون این موضوعات ایجاد می‌کند.

می‌خواهیم به کجا برسیم؟ تعیین یک چشم‌انداز جمعی درونی برای کار تنوع، برابری و شمول در شرکت، به شما کمک می‌کند در شروع کار جهت درست را پیدا کنید. رهبران دیدگاه‌های متفاوتی درباره شکل مطلوب تنوع، برابری و شمول خواهند داشت، به ویژه وقتی از طیف گسترده‌ای از پیشینه‌ها آمده باشند. بنابراین آنها نخست باید بر سر یک چشم‌انداز توافق کنند: تنوع در میان کارمندان، ایجاد رابطه بهتر با جامعه، ساختن فرهنگی فراگیرتر، یا ترمیم اعتبار برند – همه اینها اهداف مناسبی هستند. در نهایت، شرکت‌ها باید همه این کارها را انجام دهند، اما وقتی تازه شروع می‌کنند، به یک هدف مشخص نیاز دارند.

هنگام تعیین اهداف، شرکت‌ها باید به طور ویژه مراقب باشند که خود را با شرکت‌هایی مقایسه نکنند که احتمالاً در مرحله بالاتری از بلوغ تنوع، برابری و شمول هستند. برای نمونه، شرکت بستنی‌سازی بن و جری (Ben & Jerry's) که بنیانگذارانش فعالان قدیمی عدالت اجتماعی، بن کوهن و جری گرینفیلد هستند، در سال 2020 با جسارت در صفحه وب شرکتی و حساب‌های رسانه‌های اجتماعی خود نوشت: «ما باید برتری سفیدپوستان را برچینیم». این کار قابل تحسین است، اما اگر شرکتی پیش از این ساختار و فرهنگی برای عمل به چنین موضعی نساخته باشد (آنطور که بن و جری ساخته بود)، کارش نمایشی به نظر می‌رسد. به جای بیان‌های فراگیر، شرکت‌های در مرحله آگاه باید هدفی محدودتر و تاکتیکی‌تر انتخاب کنند.

آیورا هلث (Iora Health) که مأموریتش «بازگرداندن انسانیت به نظام سلامت» است، تلاش می‌کند مراقبت‌های اولیه را متحول کند. از زمان تأسیس در سال 2011، این سازمان مستقر در بوستون 48 مرکز درمانی در 10 ایالت راه‌اندازی کرده و بستری شدن بیماران خود را بیش از 40 درصد کاهش داده است (این شرکت بعداً توسط وان مدیکال (One Medical) خریداری شد – همان شرکتی که آمازون اخیراً برنامه خریدش را اعلام کرد).

در ژوئن 2020، الکساندر پاکارد، هم‌بنیانگذار آیورا، از خبر قتل جورج فلوید به شدت متأثر شد و می‌دانست که این رویداد روی تیم‌هایش هم اثر گذاشته است. او با چهار رهبر سیاه‌پوست سازمان صادقانه صحبت کرد و سؤال‌هایی درباره نژاد و نژادپرستی پرسید – موضوعاتی که قبلاً هرگز با آنها مطرح نکرده بود. با کمال تعجب فهمید که بسیاری از کارمندان سیاه‌پوست و قهوه‌ای پوست هرگز در شرکت احساس حمایت نکرده‌اند. او همیشه تصور می‌کرد چون مأموریت آیورا خدمت به بسیاری از افراد در گروه‌های حاشیه‌نشین است، پس دیگر نیازی به رویکردی هدفمند در زمینه تنوع، برابری و شمول نیست. اما بعد فهمید که قضیه این طور نیست.

من تیم رهبری کامل آیورا را در یک گفتگوی دو قسمتی درباره چشم‌انداز تنوع، برابری و شمول همراهی کردم. در بخش اول، رهبران از تجربیات خود درباره نژاد گفتند. برخی پذیرفتند که تا حد زیادی از مسائل نژاد و امتیاز بی‌خبر بوده‌اند؛ برخی دیگر تجربه‌های عمیقاً شخصی از دوران کودکی و زندگی حرفه‌ای خود را به اشتراک گذاشتند. بخش دوم گفتگو بر پایه شتاب عاطفی بخش اول ساخته شد. رهبران اقرار کردند که مطمئن نیستند همه بر سر نوع تلاش‌های تنوع‌محور به یک توافق رسیده باشند. آنها چشم‌اندازهای خود را از اینکه تنوع، برابری و شمول چه معنایی برای سازمان باید داشته باشد به اشتراک گذاشتند و سپس با هم تعریف کردند که تنوع، برابری و شمول در آیورا چگونه به نظر می‌رسد. آنها تصمیم گرفتند که برایشان، تنوع، برابری و شمول یعنی خدمت به جمعیت متنوعی از بیماران، حتی آنهایی که ممکن است سوگیری نژادی داشته باشند، و همچنین حمایت از اعضای تیم سیاه‌پوست و قهوه‌ای‌پوست خود. مدیریت این تنش از آن زمان تاکنون اساس سیاست‌های تنوع، برابری و شمول آنها را شکل داده است.

مرحله دوم: پیرو مقررات

شرکت‌ها باید بسیاری از الزامات صنفی و دولتی مرتبط با تنوع را برآورده کنند، مثلاً قوانین کمیسیون فرصت‌های شغلی یکسان (EEOC) در ایالات متحده. علاوه بر این، کسب‌وکارهایی که در معرض دعاوی حقوقی مرتبط با تنوع، برابری و شمول بوده‌اند، ممکن است با شرایط خاصی از توافقات قضایی موافقت کرده باشند. برخی شرکت‌ها نیز ممکن است به صورت داوطلبانه به دنبال انطباق باشند و اهداف تنوع، برابری و شمول خود را با رقبا مقایسه کنند. در مرحله پیرو مقررات، طرز فکر معمولاً این است: تنوع، برابری و شمول را انجام می‌دهیم چون چاره‌ای نداریم. شایان ذکر است که یک شرکت می‌تواند بدون آنکه هرگز مرحله آگاه را طی کرده باشد، به مرحله انطباق برسد، اما بدون آن کار بنیادین، توانایی حرکت به مراحل بعدی را نخواهد داشت.

بر اساس مطالعه‌ای روی بیش از 10,000 کارمند دانشی در ایالات متحده، استرالیا، فرانسه، آلمان، ژاپن و بریتانیا، تقریباً یک سوم شرکت‌های امروزی خود را در مرحله انطباق می‌بینند. این تا حدی خبر خوبی است: بی‌تردید پیروی از مقررات سودمند است. قوانین و الزامات می‌توانند تغییرات معناداری در سازمان‌ها ایجاد کنند، زیرا شرایط و اهداف آنها بسیار عینی است. چه انتخاب استعداد باشد، چه بررسی عملکرد، چه آموزش تنوع و برنامه‌های منتورینگ، شرکت‌ها مسیر مشخصی برای تغییر دریافت می‌کنند. آنها اغلب کارت امتیازی تعریف می‌کنند و از نمرات عملکردی برای تعیین پاداش مدیران استفاده می‌کنند. همچنین انجام کار برای تحقق شرایط خاص یک توافق قضایی می‌تواند به بازسازی اعتبار سازمانی که به خاطر رویه‌های ضعیف تنوع، برابری و شمول لکه‌دار شده کمک کند.

تصویری از پیشرفت شرکت‌ها در تنوع، برابری و شمول

نظرسنجی سال 2022 که با همکاری آزمایشگاه آینده اسلک (Slack's Future Forum) انجام شد، از بیش از 10,000 کارمند دانشی در شش کشور خواست تا عملکرد تنوع، برابری و شمول شرکت خود را ارزیابی کنند. این مطالعه نشان داد نزدیک به یک سوم سازمان‌ها در مرحله انطباق گیر کرده‌اند.

با این حال، جای تأمل و نگرانی است که بسیاری از شرکت‌ها در همین مرحله گیر می‌کنند. صرفاً این که شرکتی پیرو مقررات باشد، به این معنا نیست که ابتکاراتش در زمینه تنوع، توسعه‌یافته است یا با راهبرد کلی سازمان هماهنگی دارد. بسیاری از رهبران شرکت‌های این مرحله، آن خودشناسی عمیق لازم برای ایجاد تغییر واقعی در فرهنگشان را انجام نداده‌اند. و گرچه ممکن است آمار تنوع آنها در سطوح عملیاتی خوب باشد، اما کارمندان گروه‌های اقلیت همچنان احساس بی‌پشتیبانی یا ناتوانی در پیشرفت کنند. علاوه بر این، پژوهش‌ها نشان داده‌اند که بدون یک فرهنگ فراگیر، صرفاً داشتن نیروی کار متنوع، مزایای واقعی‌ای مثل کار گروهی، خلاقیت و حل بهتر مسئله را به دنبال نخواهد داشت. برای عبور از مرحله انطباق، رهبران باید بپرسند:

کجا می‌توانیم اهدافی بزرگتر از اهداف انطباقی خود تعیین کنیم؟ شرکت‌هایی که توانسته‌اند از این مرحله عبور کنند، از الزامات تحمیلی مقررات نه به عنوان اهداف نهایی، بلکه به عنوان سکوی پرشی برای تلاش‌های بعدی استفاده کرده‌اند. مثلاً خود را به چالش می‌کشند که از شاخص‌های موفقیت خود فراتر بروند یا مشوق‌ها را مدت‌ها پس از انقضای الزامات قانونی حفظ کنند.

چگونه تنوع، برابری و شمول می‌تواند به ما در رسیدن به سایر اهدافمان کمک کند؟ حرکت از مرحله انطباق می‌توانست چالش‌برانگیز باشد، زیرا نیازمند همراهی قلبی مدیران ارشد و میانی است که شاید هرگز انواع تبعیض‌هایی را که شما می‌خواهید با آنها مبارزه کنید تجربه نکرده باشند. برای جلب همراهی آنها، نشان دهید که چگونه تلاش‌های تنوع، برابری و شمول می‌تواند به سازمانتان در تحقق مأموریت، ارزش‌ها و اهداف خاصش کمک کند. گرچه این ریسک وجود دارد که برجسته کردن توجیه تجاری تنوع، برابری و شمول، نقطه نهایی اخلاقی را که همه باید با احترام رفتار شوند و فرصت موفقیت داشته باشند، تحت‌الشعاع قرار دهد، اما تاریخ محدودیت‌های تکیه صرف بر باور اخلاقی در محیط کار را به ما نشان داده است.

در دهه 1990، زنجیره رستوران‌های فست‌فود دنیز (Denny's) درگیر دعاوی و رسوایی‌های متعدد نژادی بود. پس از آنکه ابتدا به این دعاوی اعتراض کرد، نهایتاً دنیز با پرداخت غرامت کلان و یک حکم توافقی (consent decree) به مصالحه رسید؛ حکمی که شرکت را ملزم می‌کرد سیاست‌های مکتوب ضدتبعیض بنویسد، آن سیاست‌ها را به اطلاع عموم برساند، برای همه کارمندان آموزش فراهم کند، و هر گونه رویداد بعدی را پایش و گزارش دهد.

در سال 1994، دنیز، آپریل کلی-دوموند را برای رهبری ابتکارات تنوع خود استخدام کرد؛ او تحت راهنمایی‌هایش شرکت را به فراتر از مفاد حکم توافقی رساند. برای نمونه، حکم اولیه الزام کرده بود که همه کارمندان ظرف 90 روز پس از پیوستن به دنیز در آموزش تنوع شرکت کنند و ظرف 270 روز در جلسه دوم حضور یابند؛ دنیز این بازه‌ها را به 75 روز و 225 روز کاهش داد. در واقع عملکرد قوی شرکت باعث شد یک سال زودتر از موعد از نظارت دفتر بازرسی حقوق مدنی خارج شود. بعد از آزادی، دنیز کوتاه نیامد: حتی در هر رستوران یک شماره تلفن رایگان قرار داد تا دیگران را تشویق کند به شناسایی مشکلات کمک کنند. این شرکت همچنین سوگیری در استخدام را فراتر از دامنه حکم اولیه اصلاح کرد، تلاش‌های جذب نیرو را گسترش داد، و یک مسیر پیشرفت برای ارتقا ساخت. افزون بر این، ساختار مشوق‌هایی حول اهداف تنوع، برابری و شمول وضع کرد. برای نمونه، 25 درصد از پاداش انگیزشی مدیریت ارشد به پیشرفت زنان و اقلیت‌ها گره خورده بود.

در 30 سالی که از آن دعاوی می‌گذرد، دنیز بسیار فراتر از حکم توافقی اولیه رفته و کل فرهنگش تغییر کرده است. زنجیره فروش خود را بازپس گرفته، اعتبارش را در جوامع محلی ترمیم کرده، و به عنوان یکی از بهترین مکان‌های کاری از نظر مجله نیوزویک (Newsweek) معرفی شده است.

مرحله سوم: تاکتیکی

سازمان‌های در مرحله تاکتیکی، از قوانین تحمیلی فراتر رفته‌اند و کاملاً درگیر اجرای ابتکارات اختصاصی تنوع، برابری و شمول خود هستند؛ ابتکاراتی که معمولاً از پایین به بالا حرکت می‌کنند. این شرکت‌ها ممکن است دارای تلاش‌های مردمی پویایی باشند، مانند گروه‌های پشتیبان کارکنان (ERGs) و تیم‌هایی که رویه‌های اختصاصی تنوع، برابری و شمول خود را ایجاد می‌کنند – مثلاً دستورالعمل‌های جمعی برای برخورد با رفتارهای تبعیض‌آمیز خرد یا تعیین یک منتقد در جلسات تا مطمئن شوند نظرات متنوع شنیده می‌شود. ممکن است راهبرد یا برنامه‌هایی از بالا به پایین هم وجود داشته باشد، مانند گرامیداشت ماه افتخار (Pride Month)، اما بیشتر این برنامه‌ها به صورت مستقل توسط مدیران میانی اجرا می‌شوند. شرکت‌های مرحله تاکتیکی در مسیر تغییر فرهنگ خود هستند: کارمندان در همه سطوح ممکن است وارد گفتگوهای دشوار درباره سوگیری شوند و به یکدیگر بازخورد بدهند؛ گروه‌ها ممکن است برای بهبود تنوع فکری در تصمیم‌گیری‌های خود دقت کنند.

با این حال، شرکت‌های این مرحله معمولاً هنوز فاقد یک رویکرد راهبردی منسجم برای تنوع، برابری و شمول هستند که کل کسب‌وکار را هدایت کند. تلاش‌های هماهنگ نشده به این معناست که یک بخش از سازمان ممکن است قهرمان تنوع، برابری و شمول باشد در حالی که بخش‌های دیگر آن را نادیده می‌گیرند. برای نمونه به نایک (Nike) توجه کنید: کمپین معروف «فقط انجامش بده» در سال 1988 شامل تبلیغاتی برای همه مشتریان بدون در نظر گرفتن سن، جنسیت، یا سطح آمادگی جسمانی بود و این شرکت در سال 2018 به طور علنی از کالین کاپرنیک پس از اعتراضاتش علیه نابرابری نژادی و خشونت پلیس حمایت کرد. اما نایک همچنین سابقه ناراحت‌کننده‌ای در تخلفات تنوع، برابری و شمول دارد. در سال 2003، این شرکت یک دعوی تبعیض نژادی را که 400 کارمند مطرح کرده بودند، با توافق خاتمه داد و در سال 2018 با یک دعوی تبعیض جنسیتی مواجه شد که ادعا می‌کرد به زنان دستمزد نابرابر و محیط کاری خصمانه داده می‌شود. همانطور که از شرکتی در مرحله تاکتیکی انتظار داریم، تلاش‌های نایک در تنوع، برابری و شمول یکنواخت نبوده؛ در برخی واحدهای مشتری‌محور عالی بوده، اما در سایر حوزه‌ها به طرز تأسف‌باری ناکافی بوده است. برای هماهنگ‌تر کردن سازمانشان، رهبران باید بپرسند:

راهبرد ما چیست؟ باید شروع به تعریف یک راهبرد فراگیر برای تنوع، برابری و شمول کنید که همه تلاش‌های شرکت را یکپارچه کند. با این حال، بیش از حد هدف بلند نگیرید: شرکت‌هایی که در اجرای یک راهبرد جدید تنوع، برابری و شمول موفق‌ترین هستند، روی فهرست کوتاهی از اولویت‌ها تمرکز می‌کنند که بتوان آن را به اهداف و شاخص‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت متصل کرد.

در چه زمینه‌هایی نیاز به استانداردسازی داریم؟ آیا واحدهای مختلف رویکردهای متفاوتی به رویه‌های پایه مثل استخدام دارند؟ اگر برخی بخش‌ها در ایجاد فرهنگی فراگیر پیشرفت کرده‌اند، از آنها یاد بگیرید و سیاست‌هایشان را تکرار کنید.

چگونه می‌توانیم کار تنوع، برابری و شمول را در سراسر سازمان، از بالا و پایین، به هم متصل کنیم؟ یک حلقه بازخورد بین اعضای تیم، مدیران میانی و رهبران ارشد برای موفقیت راهبرد تنوع، برابری و شمول حیاتی است. همراهی مدیران ارشد می‌تواند موانع فرهنگی درون شرکت را برطرف کند و حس مسئولیت جمعی در قبال برنامه‌ها ایجاد نماید. برگزاری جلسات منظم بین رهبران ارشد و رهبران تلاش‌های مردمی مانند گروه‌های پشتیبان کارکنان، می‌تواند به شما درک خوبی بدهد که آیا تلاش‌های تنوع، برابری و شمول فرهنگ سازمانی را بهبود می‌بخشد یا نه.

حوزه نفوذ کامل ما چیست؟ شرکت شما فراتر از کارمندانش با افراد در ارتباط است: از نزدیک به تأثیرات تبعیض یا نابرابری در میان ذی‌نفعان درونی و بیرونی از جمله کارمندان، مشتریان، شرکا، تأمین‌کنندگان، سهامداران، رقبا و جامعه خود نگاه کنید. به دنبال راه‌هایی بگردید تا نابرابری‌های موجود را کاهش دهید و فراگیری را با آن ذی‌نفعان نیز بسازید.

اسلک (Slack)، شرکت نرم‌افزار بهره‌وری که در مرحله تاکتیکی قرار دارد، رویکردی غیرمتمرکز و اغلب کارمند-محور به تلاش‌های تنوع، برابری و شمول خود گرفته است. این شرکت کارمندان را تشویق کرده تا مجموعه‌ای از جوامع مبتنی بر هویت ایجاد کنند، و از این رو تلاش‌های تنوع، برابری و شمول آن تا حد زیادی حاصل کار گروه‌های پشتیبان کارکنان است.

برای اینکه این گروه‌ها چیزی فراتر از مکان‌های صرفاً اجتماعی یا همدردی باشند، رهبران شرکت تلاشی هماهنگ برای ارتباط منظم با آنها انجام داده‌اند. جلسات ماهانه آنها نگرانی‌های کارمندان را آشکار می‌کند و به گروه‌های پشتیبان کارکنان بینش زودهنگامی درباره جهت حرکت شرکت می‌دهد و فرصتی برای تأثیرگذاری بر آن مسیر فراهم می‌آورد. گروه‌های پشتیبان کارکنان همچنین به عنوان زمین آزمایشی برای ایده‌های فرایندی جدید عمل می‌کنند. در همین حال، حامیان مالی این گروه‌ها درک بهتری از نیازهای کارمندان پیدا می‌کنند و می‌توانند دید بیشتری در سراسر سازمان به گروه‌ها بدهند.

اسلک اکنون شروع به استانداردسازی برخی فرایندهای تنوع، برابری و شمول کرده است. برای مثال، این شرکت دستورالعمل‌هایی برای سؤالات مصاحبه تدوین کرد تا فارغ از این که مصاحبه‌کننده کیست، با هر نامزدی رفتاری یکسان شود. در نتیجه، ظرف یک سال تعداد زنان در نقش‌های فنی حدود 5 درصد افزایش یافت. و اسلک دستاوردهای تنوع، برابری و شمول خود را با معرفی برنامه «اسلک برای خیر» به حوزه نفوذ گسترده‌ترش آورده است؛ ابتکاری که هدفش افزایش تعداد افراد از جوامع کم‌نماینده در تاریخ صنعت فناوری است.

مرحله چهارم: یکپارچه

وقتی سازمانی توانست تلاش‌های درونی و بیرونی را هماهنگ کند و رویکردهای بالا به پایین و پایین به بالا را به هم متصل نماید، به مرحله یکپارچه رسیده است. یک سازمان یکپارچه، راهبرد تنوع، برابری و شمول خود را تعریف کرده، فرهنگ فراگیر توسعه داده، و تأثیرات تبعیض و نابرابری را در میان تمام ذی‌نفعان درونی و بیرونی خود به دقت بررسی کرده و به دنبال رفع آن چالش‌ها است. شرکت‌های این مرحله واقعاً می‌توانند بگویند: «تنوع، برابری و شمول جزئی از هر کاری است که انجام می‌دهیم.»

با وجود این موفقیت، فروتنی رایج‌ترین ویژگی شرکت‌های این مرحله است. برای بیشتر آنها، رسیدن به این سطح نیازمند آزمون و خطا بوده تا بفهمند چه چیزی جواب می‌دهد و چه چیزی جواب نمی‌دهد. رهبران شرکت‌هایی با برنامه‌های قدیمی و تحسین‌شده تنوع، برابری و شمول باید به اندازه کافی متواضع باشند که اگر کاری که انجام می‌دهند نتیجه نمی‌دهد، مسیر را عوض کنند.

رهبران همچنین نگرانند که موفقیت یا حتی تلاش‌هایشان کوتاه‌مدت باشد. پیشرفت‌های تنوع، برابری و شمول اغلب می‌تواند به یک رویداد خاص، شرایط مساعد بازار، یا اشتیاق یک رهبر خاص گره بخورد. برای حرکت از مرحله یکپارچه، رهبران باید بپرسند:

چه نظام‌ها و ساختارهایی باید ایجاد کنیم؟ اشتیاق و توجه فعلی به تنوع، برابری و شمول باید در نحوه کار شرکت نهادینه شود تا فراتر از دوره مدیریت یک رهبر یا چرخه فعلی بازار ادامه یابد. شرکت باید برنامه‌هایی بسازد که بار ادامه‌دهی به ضرب‌آهنگ تنوع، برابری و شمول را از دوش خود افراد جوامع کم‌نماینده بردارد.

چرا نه؟ برای حرکت به مرحله پایدار، شرکت‌ها باید وضع موجود را به چالش بکشند و کارهایی بکنند که قبلاً به سادگی انجام نمی‌شد. آنها همچنین باید به طور منظم اثربخشی آنچه انجام می‌دهند را از نظر تأثیر بر مردم و کسب‌وکار ارزیابی کنند.

یک فرض رایج که در کارم با آن مواجه می‌شوم این است که کسب‌وکارهای متعلق به اقلیت‌ها نیازی به صرف انرژی زیاد برای تنوع، برابری و شمول ندارند. این فرض به هیچ وجه درست نیست، به دلایل متعدد. تنوع، برابری و شمول فراتر از صرفاً حضور و نمایندگی است. هر سازمانی، صرف نظر از ترکیب جمعیتی خود، باید در مورد ماهیت منصفانه ساختارهای سیستمی‌اش مانند استخدام و ارتقا، هدفمند عمل کند و باید بر متنوع، عادلانه و فراگیر ساختن فرهنگ تمرکز نماید.

آنکل نیرست (Uncle Nearest) یک کارخانه تقطیر ویسکی است که توسط فاون ویور (Fawn Weaver)، یک زن سیاه‌پوست، تأسیس شد. او وقتی داستان ناتان «نیرست» گرین را خواند الهام گرفت. گرین برده‌ای در تنسی بود که تکنیک‌های تصفیه آب را در غرب آفریقا آموخته بود. او این تکنیک‌ها را روی ویسکی به کار برد و تبدیل به اولین کارشناس ارشد تقطیر جک دانیلز شد. ویور یک کارخانه تقطیر جدید به افتخار او راه‌اندازی کرد؛ در عرض چند سال کوتاه، این برند به سریع‌ترین برند در حال رشد ویسکی در کشور تبدیل شد و اکنون پرفروش‌ترین برند نوشیدنی در تمام تاریخ است که هم مالکیت آن در اختیار آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار است و هم توسط آنها بنیان‌گذاری شده است. ویور شرکت را از ابتدا با یک راهبرد روشن تنوع، برابری و شمول ساخت؛ هدفی برای تغییر صنعت بزرگ‌تر خود، فرهنگی مبتنی بر اعتمادبه‌نفس و ابراز وجود، و الزامی برای تنوع در استخدام.

اما وقتی ویور سعی کرد چشم‌انداز خود را برای استخدام متنوع محقق کند، نتوانست استعداد سیاه‌پوست کافی برای استخدام پیدا کند. او توضیح می‌دهد: «یکی از چیزهایی که فهمیدم این بود که اگر من رزومه آمریکایی‌های آفریقایی تبار دریافت نمی‌کردم، پس هیچ کس دیگر در صنعت هم دریافت نمی‌کرد. بنابراین سؤال این شد: ‹چطور می‌توانیم آمریکایی‌های آفریقایی تبار بیشتری را به صنعت نوشیدنی علاقه‌مند کنیم؟ چگونه می‌توانیم در ساختن این مسیر  بلندمدت خلاق باشیم؟›» ویور قوانین سنتی استخدام را برای رسیدن به اهدافش شکست: مثلاً موقعیت‌های شغلی را بیشتر از رقبایش باز نگه داشت – تا دو سال – تا تنوع جمعیتی را در تیم‌هایش حفظ کند. تمایل او برای به چالش کشیدن وضع موجود و بزرگ اندیشیدن، به او کمک کرده تا آنکل نیرست را مستقر کند و اطمینان حاصل نماید که مأموریت و تعهدش به تنوع، برابری و شمول، فراتر از دوره مدیریت او در شرکت دوام خواهد آورد. آنکل نیرست که در سال 2017 تأسیس شد، هنوز شرکت نسبتاً جدیدی است، بنابراین نمی‌توان به راحتی گفت به مرحله پایدار رسیده، اما در مسیر رسیدن به آن است.

مرحله پنجم: پایدار

سازمان‌هایی که تلاش‌های تنوع، برابری و شمول آنها عمیقاً در دی‌ان‌ای شرکتی‌شان ریشه دوانده، وارد مرحله پایدار شده‌اند. تلاش‌های تنوع، برابری و شمول آنها آزمون‌های دشواری مانند چالش‌های اقتصادی و تغییرات رهبری را پشت سر می‌گذارد، و رهبرانشان دارای طرز فکر بهبود مستمر هستند.

برای نمونه به غول فناوری اینتل (Intel) نگاه کنید. در سال 2015، برایان کرزانیچ، مدیرعامل وقت، یک برنامه پنج ساله 300 میلیون دلاری اعلام کرد تا نیروی کار شرکت را تا سال 2020 به «نمایندگی کامل» برساند. او برنامه‌هایی را آغاز کرد از جمله پاداش 4000 دلاری برای کارمندانی که موفق به معرفی نامزدهایی از گروه‌های حاشیه‌نشین می‌شدند، و مشارکت 5 میلیون دلاری برای توسعه برنامه درسی علوم کامپیوتر دبیرستانی ویژه ناحیه آموزشی اوکلند یونایفاید. فقط در عرض شش ماه، تعداد استخدام زنان و اقلیت‌ها از هدف اولیه 40 درصدی برای آن سال فراتر رفت. در طول دوره مدیریت کرزانیچ، استخدام از جوامع کم‌نماینده 31 درصد افزایش یافت و نیروی کار زن اینتل تقریباً 43 درصد رشد کرد.

اما در سال 2018، کرزانیچ پس از نقض سیاست عدم ارتباط با یکی از همکارانش استعفا داد. چنین تغییر رهبری تنش‌آلودی می‌توانست به معنای پایان سیاست‌های مدیرعامل خروجی باشد. اما مدیرعامل بعدی اینتل، رابرت (باب) سوان، به تعیین اهداف بلندپروازانه تنوع، برابری و شمول ادامه داد. برای نمونه، در سال 2020 اینتل متعهد شد تا سال 2030 تعداد زنان در نقش‌های فنی را به 40 درصد برساند و تعداد زنان و اقلیت‌های کم‌نماینده در نقش‌های ارشد را دو برابر کند. سوان در سال 2021 اینتل را ترک کرد، اما این موضوع تعهد اینتل به تنوع، برابری و شمول را کند نکرد. طبق گزارش پایداری شرکتی 2021-2022، این شرکت برنامه «رهبران فراگیر» خود را گسترش داد و محتوای فراگیری را در آموزش آکادمی مدیران خود ادغام کرد که شروع به ارائه آن به 13,000 مدیر خود نمود. در سال 2021، از همه مدیران استخدام‌کننده خواسته شد در روش‌های استخدام فراگیر آموزش ببینند. علاوه بر این، ابتکاراتی برای «افزایش تعداد زنان استخدام‌شده در نقش‌های تکنسین، مهندسی سخت‌افزار و نرم‌افزار» دارد و افزایش نمایندگی زنان در نقش‌های فنی را به هدف پاداش عملکرد سالانه برای همه کارمندان در سال 2022 گره زده است. تنوع، برابری و شمول به بخش جدایی‌ناپذیر فرهنگ این شرکت تبدیل شده است.

کار تنوع، برابری و شمول هیچگاه تمام نمی‌شود. بدون هوشیاری مستمر، حتی سازمانی که نظام‌ها و ساختارهایی را طراحی کرده تا در برابر تغییرات پایدار بماند، به راحتی می‌تواند به عقب بازگردد. تعهد واقعی به تنوع، برابری و شمول نیازمند بهبود مستمر از طریق بازاندیشی در راهبردها و ابتکارات همزمان با رشد سازمان و تغییر جهان است. برای نمونه، اگر اولین دفتر خود را در هند افتتاح کنید، با چالش‌های تازه‌ای در تنوع، برابری و شمول روبرو خواهید شد. همینطور اگر رویدادی در جهان نور زیادی را بر نابرابری‌هایی بتاباند که تا پیش از آن از وجودشان بی‌خبر بودید.

صرف نظر از اینکه در کدام مرحله هستید، دانستن جایگاهتان در سفر تنوع، برابری و شمول می‌تواند به شما کمک کند روی سؤال‌های درست تمرکز کنید تا به حرکت رو به جلو ادامه دهید.