برای جلوگیری از واکنش منفی به DEI (تنوع و شمول)، سیستمها را تغییر دهید نه افراد را (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: لیلی ژنگ (Lily Zheng)
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
شاید به این دلیل که خیلیها معتقدند تلاشهای شرکتی برای ایجاد تنوع، برابری و شمول بیشتر جنبه شعاری دارد تا عملی، تعداد فزایندهای از شرکتها موضوع تشخیص و رفع نابرابریها را جدیتر گرفتهاند. بر اساس یک نظرسنجی اخیر، بیش از 40 درصد شرکتها یا قبلاً یک نظرسنجی یا ممیزی در حوزه تنوع، برابری و شمول انجام دادهاند، یا قصد دارند «در آینده نزدیک» این کار را بکنند.
اما بر اساس تجربه خودم به عنوان یک فعال حوزه تنوع، برابری و شمول که مرتب این ارزیابیها را اجرا، تحلیل و به شرکتها در اقدام بر اساس آنها کمک میکنم، باید بگویم که رسیدن به بینشهای دادهمحور فقط نوک کوه یخ است. چالش بسیار دشوارتر، رفع نابرابریهای سازمانی بدون ایجاد واکنش منفی است؛ یعنی همان عکس العمل شدید مخالف از سوی افراد و گروهها که نتایج مثبت مورد نظر ابتکارات تنوع، برابری و شمول را تضعیف یا خنثی میکند.
تحقیقات نشان داده که آموزش اجباری تنوع، برابری و شمول به دلیل مقاومت مدیران ارشد، باعث کاهش نمایندگی سیاهپوستان، لاتینتبارها، آسیاییها (در همه جنسیتها) و زنان سفیدپوست در پستهای رهبری شده است. واکنش منفی به تلاشهای سازمانی برای برابری، مثل سیاستهای تبعیض مثبت، و همچنین به جنبشهای اجتماعی گستردهتر مرتبط با برابری، به خوبی مستند شده است. این پدیده بعداً به «واکنش منفی به جنبش من هم (#MeToo)» معروف شد. یک نظرسنجی در سال 2019 که تأثیر این جنبش را پیگیری میکرد، نشان داد 19 درصد مردان تمایل کمتری به استخدام زنان جذاب داشتند، 21 درصد تمایل کمتری به استخدام زنان برای کارهایی که نیاز به تعامل نزدیک بین فردی دارد نشان دادند، و 27 درصد دیگر از جلسات خصوصی یک به یک با همکاران زن خود اجتناب میکردند.
این واکنش منفی فقط از سوی افراد گروههای برخوردار نیست. وقتی «تنوع» نامزدها به عنوان دلیلی برای استخدامشان مطرح میشود، افراد صلاحیت و مهارت یک نامزد از گروه حاشیهنشین را پایینتر ارزیابی میکنند، حتی اگر خودشان هم از همان گروه باشند. و وقتی به کارمندان حاشیهنشین «توجیه تجاری تنوع» ارائه میشود، یعنی اینکه تنوع چقدر به نتایج کسبوکار سود میرساند، آنها در پاسخ میگویند احساس تعلق کمتری دارند و تمایل کمتری به پیوستن به آن سازمان نشان میدهند.
چرا وقتی ابتکارات تنوع، برابری و شمول به مرحله اجرا میرسد، خطر واکنش منفی اینقدر زیاد است، به ویژه با اینکه اکثر کارمندان به صورت انتزاعی از تنوع، برابری و شمول حمایت میکنند؟ به این خاطر که مردم انگیزه شدیدی برای محافظت از عزت نفس، شایستگی و «ذاتاً خوب بودن» خود دارند. وقتی هر یک از این موارد به چالش کشیده شود، واکنش غریزی آنها مقاومت و طرد کردن است. اگر به افراد گفته شود که زبان و تعاملاتشان سوگیرانه است، این به منزله چالشی برای عزت نفس آنهاست. اگر به آنها گفته شود که «تنوع» به جای «مهارت» نقشی در استخدامشان داشته، یا اینکه جانبداری نقشی در ترفیعشان داشته، این به معنی چالشی برای حس شایستگی آنهاست. اگر افراد به خاطر عضویت در یک گروه اجتماعی که تداعیکننده معانی منفی است، مورد انتقاد قرار گیرند، این چالشی برای ذاتاً خوب بودن آنها محسوب میشود. فارغ از این که این ادعاها چقدر درست باشند، چنین چهارچوببندیهایی ریسک بالایی برای مقاومت، طرد و واکنش منفی به همراه دارند.
یک روش قدرتمند برای جلوگیری از واکنش منفی این است که ابتکارات تنوع، برابری و شمول را برای رفع نابرابریها، به جای تغییر افراد، به عنوان تغییر نظامها چهارچوببندی کنیم. با قرار دادن یک نابرابری سازمانی در چیزی کمتر «شخصی» از یک فرد یا گروه، مثل یک فرایند، سیاست، یا مجموعهای از رویههای عادیشده، رهبران میتوانند نیروی کار را بسیج کنند و در عین حال ریسک احساس هدفگیری شخصی را کاهش دهند. در اینجا چند نمونه از این رویکرد در عمل را میبینید، در مقایسه با چهارچوببندیهایی که خطر واکنش منفی را فعال میکنند.
چهارچوب پرریسک (واکنش منفی): «مدیران استخدامکننده دچار سوگیری، فقط نامزدهایی را وارد فرایند میکنند که شبیه خودشان هستند، به همین دلیل تنوع نژادی و جنسیتی کمی داریم. برای حل این مشکل، باید همه مدیران استخدامکننده را به آموزش بفرستیم تا سوگیریهایشان را برطرف کنند.»
چهارچوب نظاممحور: «فرایند استخدام دستورالعملها یا انتظارات یکسانی ندارد؛ این موضوع فشار مضاعفی به مدیران استخدامکننده وارد میکند، تجربه ناهماهنگی برای نامزدها ایجاد میکند، و ارتباط بین راهبرد سازمانی و راهبرد استخدامی ما را دشوار میسازد. برای حل این مشکل، باید ابتکاراتی برای حمایت از مدیران استخدامکننده ایجاد کنیم، مثل تشکیل تیمهای استخدامی (هیئتهای جذب)، پیگیری ترکیب نژادی و جنسیتی کلی مجموعه نامزدها در هر مرحله، و به توافق رسیدن درباره چگونگی تصمیمگیری منصفانه بر اساس رزومهها و مصاحبهها.»
چهارچوب پرریسک (واکنش منفی): «کارمندان دارای معلولیت و آنهایی که تفاوتهای عصبی دارند، به خوبی همتایان بدون معلولیت یا بدون تفاوت عصبی خود نمیتوانند در محیط کار عمل کنند. برای حل این مشکل، باید به کارمندان دارای معلولیت و تفاوتهای عصبی مربی اختصاص دهیم و یک کمپین راه بیندازیم تا همه کارمندان نسبت به این تجربیات همدلی پیدا کنند.»
چهارچوب نظاممحور: «تجربه کارمند حول محور مفروضات محدودی از «کارمند ایدهآل» ساخته شده که دیگر برای نیروی کار فعلی ما درست نیست؛ نیرویی که نسبت به گذشته، تعداد بیشتری از افراد دارای معلولیت و تفاوتهای عصبی را شامل میشود. برای حل این مشکل، باید فرایند معارفه کارمند جدید، طراحی شغل، و نحوه تعامل مدیر با گزارشدهنده مستقیم را بازطراحی کنیم تا دسترسیپذیرتر شوند، سپس این تغییرات را در آموزشهای مدیریتی عمومی خود ادغام نماییم.»
برای به کارگیری این رویکرد در سازمان خودتان، این پنج مرحله را دنبال کنید:
1. جمعآوری داده برای تشخیص نابرابریهای خاص در سازمان شما
از ترکیب دادههای کمی و کیفی استفاده کنید؛ خواه دادههای حاصل از نظرسنجی، گروههای کانونی، مصاحبهها، دادههای شبکهای، یا دادههای منابع انسانی، همراه با دادههای جمعیتشناختی کارمندان تا نابرابریها را در جنبههای خاص تجربه کاری شناسایی کنید. سعی کنید نه فقط «چه» نابرابریهایی وجود دارد، بلکه «چرا» و «چگونه» به وجود آمدهاند را هم بفهمید. دادههای کیفی میتواند ابزار مفیدی در این راه باشد.
2. ارتباط با کارمندان درباره ابتکارات را حول محور نظامها طراحی کنید
این استدلال را مطرح کنید که وضعیت موجود ناعادلانه است و به نابرابریهای خاصی که شناسایی کردهاید اشاره کنید، اما بر این نکته پافشاری کنید که آنچه باید «اصلاح» شود، نظامها، سیاستها، فرایندها و رویههای خاص هستند، نه افرادی که درگیر آنها هستند. از سرزنش یا شرمنده کردن افراد یا گروهها اجتناب کنید و به طور فعال با این ترس که ابتکارات تنوع، برابری و شمول چنین کاری خواهند کرد، مقابله نمایید.
3. وقتی تلاشهای تغییرآفرین شروع شدند، به «انصاف» متوسل شوید
شعارهای «توجیه تجاری» معمولاً اعضای گروههای حاشیهنشین را طرد میکند. شعارهای «چندفرهنگی» که عمدتاً بر حمایت از گروههای حاشیهنشین تمرکز دارند، ممکن است اعضای گروههای برخوردار را طرد کنند. در عوض، روی «انصاف» تمرکز کنید و تأکید کنید که تلاشهای تنوع، برابری و شمول هم به مشارکت همه گروهها نیاز دارد و هم به نفع همه گروهها خواهد بود.
4. انتظارات خود را برای تغییر، همراه با منابع و پشتیبانی، به وضوح مشخص کنید
در بستر هر ابتکار (مثلاً ساختن یک زبان مشترک فراگیر)، اهداف آن ابتکار (کاهش موارد رفتارهای تبعیضآمیز خرد و کلام ناشایست) و انتظارات مربوط به پاسخگویی (تا نظرسنجی سال آینده، نمره احساس تعلق بهبود یافته باشد) را شفاف بیان کنید. عمدتاً بر پشتیبانیهایی که در دسترس همه است تأکید کنید (منابع یادگیری و کوچینگ رهبری)، و در عین حال بر اهمیت دستیابی به اهداف ابتکار در بازه زمانی مورد انتظار تأکید نمایید.
5. با تأیید تلاشها و جشن گرفتن موفقیتها، شتاب را حفظ کنید
با استفاده از شاخصهای مرتبط با تنوع، برابری و شمول، به طور منظم موفقیتها و دستاوردها را شناسایی و جشن بگیرید و در عین حال تلاش مشترک همه گروههای ذینفع را تحسین کنید. اطمینان حاصل کنید که این جشنها از همان چهارچوب انصاف، سود همگانی و بهبود نظام استفاده میکنند که سایر مراحل فرایند نیز از آن بهره میبرند. در نهایت، سازمان را دور هدف بعدی که باید محقق شود مجدداً گرد هم آورید و این مراحل را به اندازه نیاز تکرار کنید.
برای اینکه واقعاً به نابرابریها رسیدگی و آنها را حل کنید، رهبران باید ابتدا ظرافتها و موانعی را درک کنند که اینقدر مکرر ابتکاراتشان را با شکست مواجه میکند. واکنش منفی هم از این قاعده مستثنی نیست. آنچه در نگاه اول ممکن است به نظر برسد واکنش دفاعی عجولانه، نادانی یا شکنندگی است، اگر با دیدی دلسوزانهتر به آن نگاه کنیم، تبدیل میشود به خواست جهانی ما برای دیده شدن به عنوان انسانی با کرامت، شایسته و ذاتاً خوب. اگر رهبران بتوانند از این نیازهای هستهای محافظت کنند و در عین حال برای ایجاد تغییر گرد هم آیند، میتوانند ابتکارات تنوع، برابری و شمولی خلق کنند که موفق باشد.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
